SWOT-analys är en enkel men användbar modell och metod för att analysera organisationens styrkor och svagheter och de möjligheter och hot som du och din organisation står inför. Det hjälper dig och organisationen att fokusera på dina styrkor, minimera hot och ta största möjliga nytta av möjligheter som finns tillgängliga.

SWOT Analys

SWOT-analysen utvecklades av mitten av 1960-talet för stora organisationer för att bestämma den strategiska anpassningen mellan en organisations interna, särskiljningsförmåga och yttre möjligheter och prioritera åtgärder. SWOT står för styrkor, svagheter, möjligheter och hot. I början av 1950-talet började två professorer av affärspolitik vid Harvard, George Albert Smith och C. Roland Christensen ifrågasätta om en företags strategi matchade sin konkurrenskraftiga miljö. 

År 1960 beställde ett antal stora amerikanska företag en lång radstudie vid Stanford Research Institute för att undersöka varför deras långsiktiga planeringsarbete var misslyckad. SRIs forskargrupp – Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart och Birger Lie – intervjuade 5000 ledare på 1 000 företag över nio år. De fann att skillnaden mellan vad en organisation planerade att göra och vad de faktiskt uppnådde var ungefär 35%. Problemet var inte ledningsgruppens informationskvalitet utan deras förmåga att nå ett engagerat avtal om konstruktiva mål snarare än att lösa för svaga kompromisser. 

En del av lagets metodik för att göra strategiskt beslutsfattande tydligare var att avgöra vad intervjuerna fann positiva och negativa om nutiden och framtiden. Laget utvecklade SWOT för detta ändamål. SWOT-ramverket beskrivs först i slutet av 1960-talet av Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews och William D. Guth i affärspolitik, text och ärenden (Irwin, 1969). 

SWOT Analys

De flesta menar nog att SWOT-analys är det mest vanliga verktyget man tar till när ett strategiskt planeringsarbete ska genomföras. Verktyget är verkligen bra då det är lätt att förklara samtidigt som det är pedagogiskt visuellt. Verktyget tar in perspektiv som gör att du och organisationen kan förstå styrkor och svagheter samt identifiera möjligheter och hot som väntar.

När en SWOT-analys används i affärsammanhang är den till stöd i arbetet med att skapa en hållbar position på marknaden du befinner dig eller opererar. SWOT-analys kan även användas på det personliga planet för att uträtta samma strategiska planering.

En enkel definition av de fyra perspektiven

STYRKOR
Potentiella faktorer som gör ett företag mer konkurrenskraftigt än sina direkta konkurrenter.

SVAGHETER
Både potentiella begränsningar och svagheter som påverkar i en organisation och/eller svaga faktorer i förhållande till direkta konkurrenter

MÖJLIGHETER
Framtida faktorer som gör det möjligt för organisationen att förbättra sin konkurrensposition

HOT
De framtida faktorer som minskar företagets konkurrensposition.

Styrkor och svagheter är interna för företaget och kan hanteras direkt inom organisationen, medan möjligheterna och hoten är externa och organisationen kan förutse och reagera på dem. Ofta presenteras SWOT i form av en matris som i bilden nedan:

SWOT-analys i affärssammanhang

Det som gör SWOT-analysen särskilt användbar och effektiv är att den med väldigt lite arbete och analys relativt snabbt och pedagogiskt kan identifiera de olika perspektiven den belyser.

SWOT-analysen är allmänt accepterat verktyg på grund av dess enkelhet och värde att fokusera på de viktigaste frågorna som påverkar företaget. Syftet med SWOT är att identifiera de styrkor och svagheter som är relevanta för att möta möjligheter och hot i en viss situation.

 

Fördelar

  • Enkel att göra och praktiskt att använda
  • Tydligt att förstå
  • Fokuserar på de centrala interna och externa faktorer som påverkar företaget
  • Hjälper till att identifiera framtida mål
  • Initierar ytterligare analys

Vissa hävdar också att:

  • SWOT-analysen gör lösningsutrymmet tydligt; Det är ett verktyg för att samordna riktning och handling och externa händelser som är relaterade till interna förmågor.
  • Analysen kan utföras som en snabbgenomlysning sökning och används som ett tidigt varningssystem
  • Modellen kan användas för alla komplexa situationer som kräver explicit beslutsfattande: på individ-, team-, avdelnings- eller organisationsnivå.

Nackdelar

  • Överdriven lista över styrkor, svagheter, möjligheter och hot
  • Ingen prioritering av faktorer
  • Faktorer beskrivs för brett
  • Faktorer är ofta åsikter inte fakta
  • Ingen erkänd metod för att skilja mellan styrkor och svagheter, möjligheter och hot

Vissa hävdar också att:

  • Modellen är processbaserad. Det ger ingen inblick i vad varje SWOT-kategori ska innehålla, eller vilka alternativa strategier är lämpliga. En noggrann analys av företagets svagheter kräver självkännedom och disciplin. Externa åsikter kan krävas för att ge inmatning eller att validera resultat.
  • Modellen blandar kvalitativ och kvantitativ data. Det kan vara farligt att härleda slutsatser baserade på dessa två typer av data.
  • Att använda SWOT som ett strategiskt planeringsverktyg resulterar ofta i att skapa överdrivna listor med faktorer utan att prioritera problem. Tilldelningen av inverkan och sannolikhet är en svår och tidskrävande uppgift.
  • Analysen hjälper bara när de centrala beslutsfattarna håller med om att aktiviteterna måste samordnas bättre och en tydlig beslutsprocess krävs.
  • Analysen måste genomföras för varje affärs- eller produktmarknad.

Hur kan modellen användas

Swot kan göras av en person eller en grupp personer som är direkt ansvariga för nulägesanalysen i företaget. Grundläggande SWOT-analys görs ganska enkelt och består av bara några steg:

  1. Steg 1: Lista saker som beskriver företagets nyckelstyrkor och svagheter
  2. Steg 2. Identifiera möjligheter och hot

Styrkor och svagheter

Styrkor och svagheter är faktorerna i företagets interna miljö. När du letar efter styrkor, fråga vad gör du bättre eller mer värdefullt än dina konkurrenter gör? I händelse av svagheter, fråga vad kan du förbättra och åtminstone gör för att komma ikapp dina konkurrenter?

Var ska man leta efter dem?

Vissa styrkor eller svagheter kan genast kännas igen utan djupare analys av organisationen. Men vanligtvis är processen lite mer utmanande och då måste chefer titta på företagets:

  • Resurser: mark, utrustning, kunskap, varumärke, immateriella rättigheter etc.
  • Kärnkompetenser
  • Förmågor
  • Funktionsområden: ledning, verksamhet, marknadsföring, ekonomi, personal och FoU
  • Organisationskultur
  • Värdekedjeaktiviteter

Styrkor – frågor att ställa

  • Vilka fördelar har din organisation?
  • Vad gör du bättre än någon annan?
  • Vilka unika eller billigaste resurser kan du dra på som andra inte kan?
  • Vad ser folk på din marknad som dina styrkor?
  • Vilka faktorer innebär att du ”får försäljningen”?
  • Vad är din organisations Unique Selling Proposition (USP)?

Tänk på dina styrkor både från ett internt perspektiv och ur dina kunders och människors syn på din marknad.

Om du har svårigheter att identifiera styrkor, försök också skriva en lista över organisationens egenskaper. Några av dessa kommer förhoppningsvis att vara styrkor!

När du tittar på dina styrkor, tänk på dem i förhållande till dina konkurrenter. Till exempel, om alla dina konkurrenter tillhandahåller produkter av hög kvalitet, är en högkvalitativ produktionsprocess inte en styrka på din organisations marknad, det är en nödvändighet.

Svagheter – frågor att ställa

  • Vad kan du förbättra?
  • Vad ska du undvika?
  • Vilka saker kommer kunder etc. på din marknad kommer sannolikt att se som svagheter?
  • Vilka faktorer påverkar och resulterar i förlorad försäljning?

Återigen, överväga detta från ett internt och externt perspektiv: Verkar andra människor uppfatta svagheter som du inte ser? Är dina konkurrenter bättre än du?

Det är bäst att vara realistiskt nu och möta några obehagliga sanningar så snart som möjligt.

Företagets interna faktorer ses ofta som båda, styrkor och svagheter samtidigt. Det är också svårt att avgöra om en egenskap är en styrka (svaghet) eller ej. Företagets organisationsstruktur kan till exempel vara en styrka, en svaghet eller varken!

Möjligheter och Hot

Möjligheter och hot är de externa faktorer som organisationen oftast inte kan kontrollera och som vanligtvis uppstår på grund av förändringarna i makromiljön, industrin eller konkurrenternas åtgärder. Möjligheter representerar de externa situationer som ger en konkurrensfördel om de tas tillvara. Hot kan skada identifieras och kartläggas så att organisationen bättre skulle kunna undvika eller försvara sig mot dessa.

Var ska man leta efter dem?

PESTEL. PEST- eller PESTEL-analysen representerar alla större externa krafter (politiska, ekonomiska, sociala, tekniska, miljömässiga och juridiska) som påverkar företaget, så det är det bästa stället att leta efter befintliga eller nya möjligheter och hot.

Konkurrens

Konkurrenternas reaktion på dina förflyttning och externa förändringar. De ändrar också sina befintliga strategier eller introducerar nya. Därför måste företaget alltid följa sina konkurrenters handlingar, eftersom nya möjligheter och hot kan uppstå när som helst.

Marknadsändringar

De mest synliga möjligheterna och hoten uppträder under marknadsförändringarna. Marknaderna konvergerar och börjar uppfylla andra marknadssegmentbehov med samma produkt. Nya geografiska marknader öppnar för att företaget ska kunna öka sina exportvolymer eller starta verksamheten i ett nytt land. Ofta blir nischmarknader lönsamma på grund av tekniska förändringar. Som ett resultat skapar förändringar på marknaden nya möjligheter och hot som måste åtgärdas eller hanteras om företaget vill vinna och uppnå konkurrensfördelar.

Möjlighet eller hot?

De flesta externa förändringar kan representera både möjligheter och hot. Till exempel kan växelkurserna öka eller minska vinsten från exporten. Det beror på växelkursen, som kan öka (möjlighet) eller falla (hot) mot hemlandets valuta. Organisationen kan bara gissa resultatet av förändringen och räkna med analytikernas prognoser. I sådana fall kan organisationen, om organisationen inte kan identifiera om den externa faktorn påverkar den positivt eller negativt, samla in objektiv och tillförlitlig information från de externa källorna och göra bästa möjliga bedömning.

Möjligheter – frågor att ställa

  • Vilka bra möjligheter kan du upptäcka?
  • Vilka intressanta trender är du medveten om?

Användbara möjligheter kan komma från sådana saker som:

  • Förändringar i teknik och marknader på både bred och smal skala.
  • Ändringar i regeringens politik relaterade till ditt fält.
  • Förändringar i sociala mönster, befolkningsprofiler, livsstilsförändringar och så vidare.
  • Lokala händelser

Ett användbart tillvägagångssätt när man tittar på möjligheter är att titta på dina styrkor och fråga sig om dessa öppnar några möjligheter. Alternativt, titta på dina svagheter och fråga dig själv om du kan öppna möjligheter genom att eliminera dem.

Hot – frågor att ställa

  • Vilka hinder möter du?
  • Vad gör dina konkurrenter?
  • Kvalitetsstandardiseringar eller specifikationer produkter eller tjänster ändras?
  • Teknikskiften som hotar din position?
  • Har företaget ”dåliga” skulder eller kassaflödesproblem?
  • Kan någon av dina svagheter på allvar hota ditt företag?

När du tittar på möjligheter och hot kan en PEST-Analys hjälpa till att se till att du inte förbiser externa faktorer, till exempel nya regeringsföreskrifter eller tekniska förändringar i din bransch.

Gör analysen ordentligt

Om du använder SWOT-analys som ett seriöst verktyg (snarare än som en avslappnad ”uppvärmning” för strategisk formulering), se till att du är noggrann när du tillämpar den:

  • Acceptera bara exakta, kontrollerbara uttalanden (”Kostnadsfördel på $ 10 / ton vid inköp av råmaterial x”, i stället för ”Bra valuta för pengarna”).
  • Gör listor över faktorer men prioritera dem, så att du spenderar din tid på att tänka på de viktigaste faktorerna.
  • Se till att de genererade alternativen genomförs till senare steg i strategidokumentationsprocessen.
  • Applicera den på rätt nivå – till exempel kan du behöva applicera verktyget på en produkt- eller produktlinjenivå, snarare än på den mycket mer vaga företagsnivån.
  • Använd den tillsammans med andra strategiska verktyg (till exempel USP Analysis and Core Competence Analysis) så att du får en övergripande bild av situationen du hanterar.

Följande kan också vara värdefullt att ta hänsyn till:

  • Faktorer måste identifieras i förhållande till konkurrenterna. Det gör det möjligt att identifiera om faktorn är en styrka eller en svaghet.
  • Lista mellan 3 – 5 faktorer för varje kategori. Förhindrar att skapa för korta eller oändliga listor.
  • Faktorer måste vara tydligt definierade och så specifika som möjligt. Företagets styrka är till exempel: varumärkesbild (vagt); stark varumärkesbild (mer exakt); varumärkesbild värderad till 100 miljoner kronor, vilket är det mest uppskattade varumärket på marknaden (mycket bra).
  • Lita på fakta inte åsikter. Hitta någon extern information eller involvera någon som kan ge en objektiv åsikt.
  • Faktorer bör vara handlingsorienterade. Till exempel är ”långsam introduktion av nya produkter” handlingsorienterad svaghet. 

Ladda ner Power Point

TIPS

Du kan också överväga att använda TOWS Matrix. Detta är ganska likt SWOT genom att det också fokuserar på samma fyra delar av styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Men TOWS kan vara ett bra alternativ eftersom det betonar den yttre miljön, medan SWOT fokuserar på den interna miljön.

STYRKOR SVAGHETER
  1. Det näst mest värdefulla varumärket i världen värderade till 76 miljarder dollar
  2. Diversifierad inkomst (5 olika varumärken tjänar mer än 4 miljarder dollar)
  3. Stark patentportfölj (15 000 patent)
  4. Investeringar i FoU uppgår till 4 miljarder per år.
  5. Kompetent inom fusioner och förvärv
  6. Ha tillgång till billiga kassaflöden
  7. Effektiva företagens sociala ansvar (CSR) -projekt
  8. Lokala produkter
  9. Högkvalificerad personalstyrka
  10. Stordriftsfördelar eller konjunkturfördelar
  1. Investeringar i FoU ligger under branschgenomsnittet
  2. Mycket låga eller noll vinstmarginaler
  3. Dålig kundservice
  4. Hög personalomsättning
  5. Hög kostnadsstruktur
  6. Svag varumärkesportfölj
  7. Stark (byråkratisk) organisationskultur som hindrar snabb introduktion av nya produkter
  8. Hög skuldnivå (3 miljarder dollar)
  9. Brandutspädning (företaget har för många märken)
  10. Dålig närvaro på världens största marknader
STYRKOR SVAGHETER
  1. Det näst mest värdefulla varumärket i världen värderade till 76 miljarder dollar
  2. Diversifierad inkomst (5 olika varumärken tjänar mer än 4 miljarder dollar)
  3. Stark patentportfölj (15 000 patent)
  4. Investeringar i FoU uppgår till 4 miljarder per år.
  5. Kompetent inom fusioner och förvärv
  6. Ha tillgång till billiga kassaflöden
  7. Effektiva företagens sociala ansvar (CSR) -projekt
  8. Lokala produkter
  9. Högkvalificerad personalstyrka
  10. Stordriftsfördelar eller konjunkturfördelar
  1. Investeringar i FoU ligger under branschgenomsnittet
  2. Mycket låga eller noll vinstmarginaler
  3. Dålig kundservice
  4. Hög personalomsättning
  5. Hög kostnadsstruktur
  6. Svag varumärkesportfölj
  7. Stark (byråkratisk) organisationskultur som hindrar snabb introduktion av nya produkter
  8. Hög skuldnivå (3 miljarder dollar)
  9. Brandutspädning (företaget har för många märken)
  10. Dålig närvaro på världens största marknader

Sammanfattning

SWOT-analys är en enkel men användbar modell och metod för att analysera organisationens styrkor och svagheter och de möjligheter och hot som du och din organisation står inför. Det hjälper dig och organisationen att fokusera på dina styrkor, minimera hot och ta största möjliga nytta av möjligheter som finns tillgängliga.

SWOT-analysen är enkel och lätt att förstå. Det kan snabbt förklaras och användas i samband med strategiformulering under “kick off” eller uppstart vid omvärldsanalyssammankomst. SWOT kan också användas för att förstå hur dina konkurrenter agerar, vilket kan ge insikt om hur du bör och kan utveckla en konkurrenskraftig position. När du utför din analys, var realistisk och noggran. Tillämpa på rätt nivå och bortse inte från möjligheten att använda kompletterande strategimodeller och verktyg för att optimera resultatet.