I denna artikel förklaras det som på svenska heter situationsanpassat ledarskap eller på engelska; situational leadership management (SLM) . Pionjärerna och även grundarna till denna ledarskapsmodell och filosofi är Paul Hershey och Kenneth Blanchard som utvecklade en modell som kopplar ledarstilar och olika situationer. Denna artikel förklarar de stilarna, hur de mest effektivt utnyttjas och på vilket sätt de interagerar med varandra.

Vad är situationsanpassat ledarskap?

Att vara ledare är inte alltid lätt och ledarskap kan utföras på olika sätt. Paul Hersey och Ken Blanchard visar att ett antal faktorer är avgörande för ledarstilen. Det är inte bara de personliga egenskaperna hos ledaren som är avgörande utan även de anställdas stil och karaktär påverkar i stor omfattning vilken ledarstil som är mest lämplig. Den aktuella situationen är situationen avgörande och ledarstilen är avhängig detta detta. På 1970-talet tog Paul Hersey och Ken Blanchard ett omtag och  utvecklade vidare konceptet i det som kallas Situationsanpassat Ledarskap.

Situationsanpassat ledarskap inom organisationsteori är en typ av ledarskapsteori, ledarstil och modell som går ut på att olika ledarstilar är bättre i olika situationer och att ledare måste vara flexibla nog att anpassa sin ledarstil till de olika situationer som organisationen befinner sig i. En situationsanpassad ledare är den som snabbt kan växla sin ledarstil efter hur situationen förändras.

Mognad

Graden av oberoende hos personal/anställda beror på ett antal faktorer. Framför allt är erfarenhet en viktig indikator för att ta reda på om en anställd självständigt kan göra sitt jobb och ta det fulla ansvaret för det. Dessutom måste de ha tillräcklig kunskap och färdigheter för att kunna fullfölja sina uppgifter självständigt och ha tillräcklig motivation att leda sig själva. Någon som har varit i samma position i flera år kan vara skicklig och erfaren, men kan kämpa med motivation på grund av brist på karriärmöjligheter. I sådant fall kommer arbetstagaren inte att få ett högt resultat på mognadsskalan i jämförelse med som är mycket motiverad. Om en person börjar på en ny position inom organisationen, tar det lite tid för hen att bli mogen där också. Nyanställd personal, nyutexaminerade och praktikanter kommer att ligga på den låga sidan av Mognad under en längre tid. Det tar trots allt flera månader eller kanske upp till ett helt år innan nyanställda kan arbeta fullt ut.

Modell Situationsanpassat Ledarskap

Situationsanpassat ledarskap bygger på förhållandet mellan individens uppgiftsrelaterade utvecklingsnivå (kompetens och engagemang) och den ledarstil (instruktion och stöd) som ledaren använder. Med rätt sorts ledarskap kan en person så småningom bli självständig och resultatinriktad

Paul Hersey och Ken Blanchard  utformade dessa fyra stilar av situationsanpassat ledarskap. Den horisontella axeln anger graden av mognad från hög till låg. I motsatt riktning på den horisontella axeln anges instruktivt beteende från låg till högt. Med detta menas nivån av riktning som ges till arbetstagaren. På den vertikala axeln indikerar de lågt till högt stödjande beteende ; graden av stöd till de anställda.

På 1970-talet specificerade och utvecklade Hershey och Blanchard begreppet situationsorientering. I deras situationella ledarskapsteori indikerade de att ledningens effektivitet är beroende av situationen. Men vad är det som är avgörande för situationen? Både anställdas mognad och deras attityder är avgörande. Därför särskiljer Paul Hersey och Ken Blanchard fyra nivåer av mognad som kan placeras i deras situationella ledarskapsmodell:

  • S1. Styrande: Mycket styrning av ledaren och litet stöd; låg kompetens och låg motivation.
  • S2. Coachande: Mycket styrning av ledaren och mycket stöd; låg kompetens och hög motivation.
  • S3. Stödjande: Lite styrning av ledaren och mycket stöd; hög kompetens och låg motivation.
  • S4. Delegerande: Lite styrning av ledaren och lite stöd; hög kompetens och hög motivation.

Ledarskapsstilar

Enligt  Paul Hersey och Ken Blanchard måste en ledare anpassa sin stil till mognaden hos den anställde. När mognaden ökar ökar också arbetstagarens oberoende i enlighet med detta. Följaktligen skapas fyra ledarstilar inom situationsledarskap.

S1: Instruerande

På denna nivå måste ledaren hantera medarbetare som har all kompetens och (fortfarande) omotiverade. Detta kan ha olika orsaker. Nya och/eller oerfarna anställda kan inte själv utföra uppdrag. Detta kan få honom att skjuta upp uppgiften eller göra det ovilligt. Bra instruktion och övervakning av hela arbetsprocessen skulle vara den bästa ledarskapsstilen i den här situationen. Detta kallas också ibland som uppgiftsinriktat ledarskap.

Medarbetaren får mycket styrningfrån ledaren när det gäller de uppgifter de måste utföra. Inte bara det slutliga målet måste vara tydligt, men också de steg som måste vidtas under vägen. Därför behöver hen specifika instruktioner i form av sammansatta uppgifter. Ledaren fattar de slutliga besluten. Det hjälper till att delge medarbetaren om de framsteg hen gör och inte överbelastar hen med för mycket information samtidigt. Det är en bra idé för en ledare att få arbetstagaren att upprepa i sina egna ord vad han ska göra. På det sättet blir det klart om instruktionerna är korrekt förstådda.

S2: Coachande

På denna nivå har medarbetarna en önskan att arbeta självständigt men de kan inte göra det ännu. De är anställda som inte har nått full mognad och hindras av omständigheter till exempel en förändring eller en reform av organisationen. Den här medarbetaren vill arbeta entusiastiskt men han kan inte arbeta självständigt på grund avsaknad av kompetens och kunskap. En sådan situation kan göra en anställd osäker. Genom att förklara sitt beslutsfattande och genom att lyssna på arbetstagaren och ge hen odelad uppmärksamhet guidar ledaren hen. Denna stil kan jämföras med den rådgivande ledarstilen.

Denna ledarstil kallas även inbland den “säljande” stilen. Ledaren måste “sälja in” uppgifterna till arbetstagaren och övertyga hen om att hen kan göra dem. Specifika instruktioner är viktiga här liksom att kommunikationen är på samma nivå. Ledaren fattar besluten, men det är bra om medarbetaren ställer frågor och vill veta syftet med uppgiften. När den anställde visar framsteg bör detta uppmuntras för att bekräfta att uppgifterna är väl utförda och att den anställde känner sig säker i sin roll.

S3: Stödjande

Ledaren överlåter till medarbetaren att ta beslut om det dagliga arbetet då arbetets riktning är klar. Däremot behöver medarbetaren en hel del support. Stilen passar enligt Blanchard och Hersey bäst för erfaren personal med lågt förtroende eller motivation. Genom att de anställda deltar i beslutsprocessen ökar acceptansen och medarbetarna kommer att kunna arbeta självständig.

Medarbetaren behöver stimuleras och måste få självförtroende att självständigt själv fatta beslut. Det är en bra idé för ledaren att ge medarbetaren självförtroende och påminna hen om andra uppgifter och projekt som kan ha utförts väl tidigare. Denna typ av anställd kan dra nytta av personliga utvecklings-/brainstormningsamtal   om en fråga eller ett problem. Det ökar hens självförtroende. Medarbetaren får ta vissa risker och lita på sina egna förmågor.

S4: Delegerande

På den här nivån kan medarbetarna och vill utföra sina uppgifter självständigt, de har en hög nivå av mognad som leder till att de behöver mindre stöd. Anställda informerar ledaren om deras framsteg och samtidigt informerar när problem uppstår eller när arbetet stagnerar. De blir motiverade på grund av sitt oberoende och som ett resultat behöver en ledare inte kontinuerligt samråda med dem.

Delegering kan verka lätt, men det är det sällan i praktiken. Det är en bra idé för en ledare att diskutera det slutliga målet med arbetstagaren, när uppgiften måste vara klar (deadline) och hur hen planerar att utföra det. Det är möjligt att planera utvärderingsmoment för att övervaka framstegen och kontrollera om allt går enligt planen. Ledaren måste inse att delegering innebär att hålla avstånd vilket innebär att arbetstagaren är ansvarig för besluten. Om saker går bra är komplimanger bra. Att öka förtroendet och släppa taget är grunden för att delegera.

Justering av ledarskapsbeteende

Genom situationsorienterat ledarskap anpassas ledarskapsbeteendet omedelbart till medarbetarens beteende. Enligt Hershey och Blanchard är de viktigaste faktorerna oberoende och lämplighet. Baserat på dessa två faktorer knyter de ihop de fyra situationsanpassade ledarstilarna. Det bör noteras att en ledare måste vara villig att vara mycket flexibel med avseende på sina anställda. Dessutom kommer medarbetarna alltid att utveckla sig mot den (positiva) delegationsriktningen (S4).

Som ett stöd för när en viss ledarstil passar definierade Hersey-Blanchard fyra utvecklingsnivåer utifrån medarbetares kompetens/engagemang

Utvecklingsnivå 1 Låg kompetens/Högt engagemang

Individen saknar nödvändiga förmågor för att ta itu med arbetet men är engagerad. Här behöver ledaren vara styrande, instruerande, och ge tydliga direktiv. En typisk situation är att en individ är nyanställd eller en grupp nybildad och därför vänder sig till ledaren för att få direktiv.

Behov nivå 1

  • Instruktioner: vem, vad, hur, när?
  • Ofta få feedback*
  • Hjälp med tidsramar och prioriteringar
  • Klarhet i normer och ”spelregler” på arbetsplatsen

Utvecklingsnivå 2 Viss kompetens/Lågt engagemang

Gruppmedlemmarna, eller individen, är villiga att ta sig an arbete men är inte redo att ta fullt ansvar. De saknar färdigheter, erfarenhet och trygghet. Här behöver ledaren agera rådgivare och ge mycket styrning såväl som stöd. En typisk situation är att medarbetare börjat komma in i arbetet men upptäckt att det inte var så enkelt som de trodde – att i detta läge ta över uppgiften från medarbetare eller bli för styrande är att rycka undan mattan under fötterna på dem. Istället behöver vi öka stödet och sköta styrningen med hjälp av ett mer coachande ledarskap.

Behov nivå 2

  • Klara och tydliga mål
  • Ofta få feedback*
  • Möjlighet att ställa frågor och diskutera
  • Få komma med förslag på egna lösningar

Utvecklingsnivå 3 Måttlig till hög kompetens/Varierande engagemang

Individen eller gruppmedlemmarna är tillräckligt erfarna för att utföra uppgifter men saknar fortfarande självförtroendet för att ta på sig ansvaret och arbeta självständigt. Här finns fortfarande behovet av en stödjande ledare – men det krävs inte lika mycket styrning. I det här läget kan vi ta till ett renodlat coachande ledarskap som bidrar till en känsla av egenmakt och hjälper medarbetare att upptäcka att de har full kontroll över situationen.

Behov nivå 3

  • Hjälp att undanröja hinder
  • Ofta få feedback*
  • Lagom utmanande mål som ger bevis för kompetens och självständighet
  • Bollplank

Utvecklingsnivå 4 Hög kompetens/Högt engagemang

Individen/gruppen är trygg med att de kan hantera uppgifter och arbetar självständigt. Gruppmedlemmarna är villiga att ta på sig ansvaret för uppgifter. Det innebär att du som ledare kan vara delegerande och inte behöver ge så mycket av varken stöd eller styrning. Du behöver i första hand meddela vad som ska göras – inte hur det ska göras.

Behov nivå 4

  • Utmaningar, befogenheter och ansvar
  • Ofta få feedback*
  • Involveras i utvecklingen av arbetet
  • Stimulerande arbetsuppgifter och möjlighet att ta egna initiativ

Jämförelse med transformationsledarskap

Jämförelsen med “Transformational Leadership” ligger nära till hands även om det är två olika ledarskapsmetoder. När Transformational Leadership mestadels är inriktat på ett annat sätt att leda en organisation genom en förändring, till exempel en fusion, nedskärning eller omorganisation, beaktar situationsanpassat ledarskap situationen, anställdas oberoende och arbetets komplexitet. “Transformational Leadership” stöder medarbetare under (betydande) förändringar inom organisationen, vilket ger dem tillit och stimulerar dem att anpassa sig till förändringen och bidra med idéer.

Med hjälp av Transformational Leadership kan ledare hålla många diskussioner med sina anställda, informera dem öppet och engagera dem i debatt, öka ömsesidigt förtroende. På det sättet liknar det situationsledande ledarskapet. Där spelar ledarens stöd (relation-orienterande) i kombination med ledarens uppgift (uppgiftsorienterad) en viktig roll. Situationsanpassat ledarskap kan dock alltid tillämpas. Transformationsledarskap är mest relevant vid förändring inom och av organisationer.

Referenser

  1. Hersey, P. (1985). The situational leader. Warner Books.
  2. Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Prentice Hall.