Om modellen

Det här verktyget skiljer sig från den vanliga SWOT-analysen (styrkor, svagheter, möjligheter och hot) på några punkter. SOAR engagerar alla nivåer och funktionella områden i en organisation, medan SWOT är vanligtvis en topp-down-strategi. Med SOAR-analysen fokuserar vi på organisationen och förbättrar det som görs för närvarande, snarare än att lägga energi och resurser sig på upplevda hot och / eller svagheter.

Vid en SOAR-analys är de grundläggande frågorna som ska besvaras:

• Vilka är våra största styrkor?
• Vilka är våra bästa möjligheter?
• Hur ser den framtidsvision ut som vi föredrar?
• Vilka är de mätbara resultat som berättar om vi har uppnått framtidsvisionen?

Fördelar med SOAR

Engagerar företrädare och medarbetare från hela organisationen som deltar i diskussioner och kommer med input om strategi och strategisk planering. Med SOAR-analys kan man minska motstånd till förändring i organisationen och få anställda mer benägna och engagerade i de mål som de medverkat till att formulera.

SOAR-analysen är också flexibel och skalbar vilket bidrar till att planering och beslutsfattande anpassar för organisationens behov och kultur. Ett annat uppskattat perspektiv är också att genom ägna tid åt att utveckla organisationens styrkor uppnår man bättre resultat än att försöka eliminera eller minska svagheter.

Hur kan man tillämpa SOAR?

Steg 1.

Identifiera alla  intressenter som ska delta samt bestäm mötesform och frekvensen av möten (Ett stort samlingsmöte? En rad kortare möten?). Deltagarna ska representera alla nivåer i organisationen och alla funktionsområden.

Steg 2.

Skapa ett intervjuformulär eller guide för att samla in information om styrkor, perspektiv och ambitioner för anställda och nyckelaktörer.

Steg 3.

Engagera medarbetare och andra intressenter – inklusive kunder, leverantörer och partners, om det är lämpligt – för att upptäcka de villkor som skapade organisationens största framgångar. Fråga kraftfulla, positiva frågor för att skapa bilder av möjlighet och potential.

Steg 4.

Hot, svagheter eller problem bör inte ignoreras, utan snarare bör dessa omformuleras. Diskussionen bör fokusera på ”vad vi vill” snarare än ”vad vi inte vill”.

Steg 5.

Sammanfatta organisationens positiva kärna, d.v.s. det som är summan av organisationens unika styrkor, resurser, kapaciteter och tillgångar.

Steg 6.

Identifiera ambitioner och önskade framtida resultat som skapar en övertygande vision av framtiden med det bästa av det förflutna och som också inspirerar och utmanar status quo.

Steg 7.

Bestäm vilka möjligheter som har störst potential.

Steg 8.

Skriv målsättningar för var och en av dessa strategiska möjligheter och identifiera åtgärder nyckeltal och indikatorer som hjälper till att mäta organisationens framgång.

Steg 9.

Planera åtgärder/aktiviteter och implementera planen för varje identifierat mål.

Definitioner
S = Styrkor: Vad en organisation gör riktigt bra, inklusive dess tillgångar, kapaciteter och bästa prestationer.

O = Möjligheter: Externa omständigheter som kan förbättra vinsten och lönsamheten, ouppnådda kundbehov, hot eller svaghet omformas till möjligheter.

A = Aspiration/ambition: Vad organisationen kan vara; vad organisationen vill vara känd för.

R = Resultat: De konkreta, mätbara aktiviteter och saker som kommer indikerar när mål och önskade resultat har uppnåtts.

Tillvägagångssätt

1. Styrkor

Börja med att ”brainstorma” din organisations styrkor med personer i hela verksamheten. Det här är de saker du redan gör väldigt bra, och de bakomliggande faktorerna i verksamheten som stöder dem.

En organisations styrkor inkluderar personella och materiella tillgångar, dess tekniska och innovativa förmågor, dess kunskaper, färdigheter och erfarenheter och dess prestationer. När du har identifierat dessa kommer du att vara bättre rustad att skydda dem och utveckla dem vidare för att skapa dina möjligheter.

Se över dina styrkor i förhållande till dina konkurrenters och gör en värdering av dessa så de verkligen har ett värde gentemot dina konkurrenter. Du kan till exempel ha ett utmärkt distributionsnätverk, men om alla andra företag i din bransch också har detta så är det inte en styrka som du är unik och kan har konkurrensfördelar av.

Fråga:

• Vilka interna konkurrensfördelar har din organisation gentemot dina konkurrenter?
• Vilka saker gör du bättre än dina konkurrenter?
• Vilka unika resurser eller tillgångar har du som inte dina konkurrenter har?
• Vad ser personer utanför din organisation – dina kunder och konkurrenter – som dina styrkor?
• Vad är din organisations USP?

Du kommer sannolikt att sluta med en lång lista över styrkor! Prioritera de viktigaste  sex till tio styrkorna och fokusera på dessa. Ta sedan denna lista på styrkor till nästa steg som ett led i att identifiera nya möjligheter.

2. Möjligheter

Börja med att tänka på din organisations framtid genom brainstorming med människor från hela verksamheten hur du kan få ut det mesta av dina bästa sex till 10 styrkor. Bredda sedan brainstormen till att inkludera alla andra möjligheter som kommer att tänka på.

Tänk dig att flytta till nya marknader, möta dina kunders behov bättre och göra din organisation effektivare.

Naturligtvis verkar situationer inte alltid vara positiva, men du kanske kan anpassa dem till din fördel. Kan du till exempel vända styrkor och svagheter hos din största konkurrent mot det? Kanske kan du erbjuda en nischtjänst som den för närvarande inte tillhandahåller.

På samma sätt kommer människor troligen att tänka på hinder som kan komma i vägen för de möjligheter du identifierar. Var noga med att reframe alla dessa utmaningar så att du kan fokusera på att uppnå positiva resultat snarare än att bara undvika negativa.

Denna reframing är kärnan i SOAR-analysen, och det bidrar till att upprätthålla människors positivitet samtidigt som de stimulerar sin kreativitet.

Var noga med att engagera ledarskapets kompetens för att hjälpa dig att se utanför verksamheten och använda PEST Analysis för att hitta möjligheter som kan uppstå av:

• Spottar nya trender i din näringsliv.
• Identifiera förändringar på dina nyckelmarknader.
• Förstå ändringar i lag eller politik relaterad till ditt fält.
• Utnyttja förändringar i kundbeteende och livsstil.
• Slutligen filtrera och prioritera din lista över möjligheter så att du har en samling av sex till 10 intressanta och potentiellt fördelaktiga att vidarebefordra till nästa steg.

3. Aspirationer

Nu är det dags att brainstorma aspirationer. Det här handlar om att föreställa sig hur din organisation kan vara. Nyckeln här är att tänka långt bortom de dagliga förväntningarna och resultatet av resultatet. Det är dags att drömma!

Vad vill du att din organisation ska vara känd för, och hur vill du att den ska uppfattas av sina anställda, kunder och konkurrenter?

Titta tillbaka på dina bästa sex till 10 styrkor och möjligheter. Vilka av dem exciterar verkligen och inspirerar dig? Hur kan du bygga på dem ännu mer? Och finns det något annat som inte har kommit upp i din analys hittills som du skulle vilja uppnå?

Fråga personer i hela organisationen frågor som börjar med ”vad händer …?” att uppmuntra deras nyfikenhet och initiativ. En organisations ambitioner bör vara nära knutna till sina kärnvärden, så bjuda även tankar som:

• Vad bryr vi oss om?
• Vilka skillnader hoppas vi kunna göra till våra viktiga intressenter?
• Vilka projekt, program eller processer kommer sannolikt att stödja våra ambitioner?

Återigen är det dags att förfina och prioritera din lista, vilket ger dig de sex till 10 mest spännande och värdefulla strävan att ta fram till nästa steg.