Denna artikel förklarar Porters Value Chain Analysis , som utvecklats av Michael Porter på ett praktiskt sätt. Efter att ha läst kommer du att förstå grunderna i det här kraftfulla managementverktyget.

Beskrivning

Hur kan du förvanda de affärsmässiga insatserna i företaget till att bli något som har större värde när de är färdigproducerade än värdet de hade när de en gång togs in i företaget?

Detta är inte en akademisk eller teoretisk frågeställning, det är snarare en grundläggande frågeställning som sätter fokus på den ekonomiska logiken och anledningen till varför företaget existerar.

Michael Porter publicerade Value Chain Analysis 1985 som ett svar på kritik att hans Five Forces-ramverk saknade en implementeringsmetodik som överbryggade klyftan mellan interna möjligheter och möjligheter i det konkurrensutsatta landskapet. Detta ramverk fokuserade på attraktiviteten inom industrin som en avgörande faktor för vinstpotentialen hos alla företag inom den branschen. Det finns emellertid betydande skillnader i prestation mellan företag som är verksamma inom samma bransch, vilket kan förklaras antingen genom företagets deltagande i en framgångsrik strategisk grupp eller av ett företags specifika konkurrensfördelar.

Value Chain Analysis bidrar till att identifiera företagets kärnkompetenser och urskilja de aktiviteter som ger konkurrensfördelar. En organisations kostnadsstruktur kan indelas i separata processer eller funktioner förutsatt att ”cost drivers” för var och en av dessa aktiviteter beter sig olika. Porters styrka var att kondensera denna verksamhetsbaserade kostnadsanalys till en generisk mall bestående av fem primära aktiviteter och fyra stödaktiviteter. De nio aktivitetsgrupperna är:

Primära aktiviteter och är aktiviteter som återfinns nederst i figuren ovan. Det är sådana aktiviteter som svarar för det fysiska skapandet av produkten och dess försäljning samt överförandet till köparen och eftermarknad.

1. ” Logistik in” omfattar varumottagning, lagring, sortering, materialhantering, mellanlagring, inventering och lagerbokföring, transport och returer.
2. ”Tillverkning” omfattar alla aktiviteter som förändrar inflödet till slutprodukten, som bearbetning, förpackning, montering, maskinunderhåll och testning.
3. ” Logistik ut” omfattar aktiviteter för att sända, lagra och fysiskt distribuera produkterna till köparna. Hit hör orderbehandling, schemaläggning, leveranser, transporter m.m.
4. ” Marknadsföring och försäljning” omfattar alla aktiviteter för att förmå köparna att köpa produkten och att genomföra själva köpet. Hit hör reklam, sales promotion, personlig försäljning, offertgivning, kanalurval och prissättning.
5. ”Service” omfattar alla aktiviteter för att uppehålla eller öka värdet på den produkt som levererats. Hit hör installation, reparationer, utbildning, reserv-delar och produktjusteringar.

Med stödaktiviteter avses de fyra översta raderna i diagrammet, nämligen:

1. ”Företagets struktur”, som består av ett antal aktiviteter som inkluderar före-tags ledning, planering, finansiering, redovisning, legala frågor, myndighets-ärenden och kvalitetsledning.
2. ” Human resource management”, som innebär rekrytering, utbildning, utveckling och belöning av alla typer av personal.
3. ”Teknologiutveckling”, som berör varje värdeaktivitet, vare sig det är know-how, procedurer eller processer.
4. ”Inköp”, som är varuförsörjningen, dvs. själva funktionen att företa inköp och inte själva det logistiska varuflödet.

Tillverkningsföretag skapar värde genom att förvärva råvaror och använda dem för att producera något användbart. Återförsäljare sätter ihop en rad produkter och presenterar dem på ett sätt som är bekvämt för kunderna, ibland understöds detta av t.ex provrum i klädaffärer eller kanske en ”personal shopper” i en klädaffär. Och försäkringsbolag erbjuder policy till kunder som är återförsäkrade av större återförsäkringsbolag. Försäkringsbolaget förpackar de dessa större policyer på ett kundvänligt sätt och distribuerar dem till en större marknad.

• Värdet som skapats och tillvaratagit av ett företag är vinstmarginalen:
• Värde skapat och som tillvaratagits – Kostnad för att skapa det värdet = Marginal

Ju mer värde en organisation skapar desto mer lönsam kommer det sannolikt att vara. Och när du ger mer värde till dina kunder, bygger du konkurrensfördelar.

Att förstå hur ditt företag skapar värde samt ta reda på hur adderar värde är viktiga faktorer för att utveckla en konkurrenskraftig strategi. Michael Porter diskuterade detta i sin inflytelserika 1985 bok ” Competitive Advantage ”, där han först introducerade begreppet värdekedja.

En värdekedja är en uppsättning aktiviteter som en organisation utför för att skapa värde för sina kunder. Porter föreslog en värdekedja av allmänt intresse som företag kan använda för att undersöka alla sina aktiviteter och se hur de är anslutna. Det sätt på vilket värdekedjans aktiviteter utförs bestämmer kostnader och påverkar vinsten, så det här verktyget kan hjälpa dig att förstå värdekedkedjorna i din organisation.

Tillämpa Porters värdekedja

Följ dessa steg för att identifiera och förstå företagets värdekedja.

Steg 1 – Identifiera underaktiviteter för varje primär aktivitet

För varje primär aktivitet bestämma vilka specifika underaktiviteter som skapar värde. Det finns tre olika typer av underaktiviteter:

1. Direkta aktiviteter skapar värde för sig själva. I t.ex en bokförläggare marknadsförings- och försäljningsaktiviteter innebär exempelvis direktaktivitet att säljsamtal görs till bokhandlare, annonsering och online-försäljning.
2. Indirekta aktiviteter gör det möjligt för direkta aktiviteter att fungera smidigt. För bokförlagets försäljnings- och marknadsföringsaktiviteter innebär indirekta underaktiviteter bland annat hantering av försäljningsorganisationen och hantering av kunddata.
3. Kvalitetssäkring säkerställer att direkta och indirekta aktiviteter uppfyller de nödvändiga standardkraven. För bokförlagets försäljning- och marknadsföringsaktiviteter kan detta innebära korrekturläsning och redigering av annonser.

Steg 2 – Identifiera underaktiviteter för varje stödaktivitet.

För varje stödfunktion för HR-aktiviteter, teknikutveckling och upphandlingsaktiviteter, bestäm de underaktiviteter som skapar värde inom varje primär aktivitet. Tänk på hur t.ex HR-aktiviteter lägger till värde för inkommande logistik in, tillverkning, logistik ut och så vidare. Precis som i steg 1, leta efter direkta, indirekta och kvalitetssäkrade underaktiviteter.

Identifiera sedan de olika värdeskapande underaktiviteterna i ditt företags infrastruktur. Dessa kommer i allmänhet att vara tvärfunktionella av naturen, snarare än specifika för varje primär aktivitet. Återigen leta efter direkta, indirekta och kvalitetssäkringsaktiviteter.

Steg 3 – Identifiera kopplingar

Hitta kopplingar mellan alla värdeaktiviteter du har identifierat. Det kommer att ta tid, men kopplingarna är nyckeln till ökad konkurrensfördel baserat på värdekedjans ramverk. Till exempel finns det en koppling mellan att utveckla säljkåren (en HR-investering) och försäljningsvolymer. Det finns en annan koppling mellan hantering av orderingång och telefonsamtal från frustrerade kunder som väntar på leveranser.

Steg 4 – Leta efter möjligheter att öka värdet

Granska varje underaktivitet och kopplingar som du har identifierat och tänk på hur du kan ändra eller förbättra dessa för att maximera det värde du erbjuder kunder (kunderna till supportaktiviteter kan vara både interna och externa).

Nyckelfaktorer

Porters Värdekedja är ett användbart strategiskt ledningsverktyg.

Det fungerar genom att bryta ner en organisations aktiviteter/verksamhet ner i strategiskt relevanta delar så att du får en helhetsbild över vad som ”driver kostnader” och källorna till differentiering. Därefter gör du sedan förändringar på lämpligt sätt.

Referenser

1. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Nova Science Publishers.+
2. Porter, M. E. (2001). The value chain and competitive advantage. Understanding Business Processes. Routledge.