Introduktion

I mitten av 19080-talet utvecklade Harvard-professorn Michael Porter ett koncept och ramverk för att kunna bedöma konkurrenskraft mellan och för regioner, stater och nationer.

En bakomliggande anledning var att den amerikanska industrin vid den tidpunkten såg sin konkurrenskraft minska avsevärt på grund av en framryckning från inte minst Japan industrin, men även den europeiska. Porter konstaterade och drog slutsatsen att gamla konventioner och klassiska internationella handelsteorier, som huvudsakligen inriktade sig på långsamt nedärvda variabler som naturresurser, klimat, storlek på den arbetsföra befolkningen m.m., bara delvis kunde förklara varöfr nationerna för en konkurrensfördel i en viss bransch. Studien som genomfördes under den då världen bestod av tio stora handelsnationer och 100 industrier som täckte 50% av världens totala export år 1985.

Affärer är mer globala än någonsin!

För varje år som går blir konkurrensen mellan företag och organisationer i olika länder sannolikt allt större och mer intensiv. För konsumenterna är det naturligtvis bra som skapar prispress och gynnar oss som i slutändan ska köpa produkterna. För oss affärsmän däremot skapar det istället ett hårt tryck på ständigt ökad effektivitet, innovation och genomtänkt användning av begränsade resurser som leder till konkurrenskraft och fördelar på den globala marknaden.

För att företagen och organisationer ska kunna använda sina resurser på det mest optimala sättet måste de också förstå hur den globala konkurrensen kommer att utveckla sig. En viktig aspekt av detta är att förstå hur affärsvillkoren i ett land skiljer sig de i ett annat land. Detta är huvudfrågan som hanteras i Porters Diamant.

Sett ur en nivå kan detta uppfattas som något som endast är en fråga för styrelserummen i stora multinationella konglomerat. Men om man betraktar det på ett annat plan är detta verkligen ett problem och utmaning som alla organisationer och individer måste förhålla sig till och reflektera över hur man ska lyckas i denna föränderliga värld.

Stora framgångsrika internationella industrier tenderar att vara lokaliserade till vissa städer och regioner. Geografisk koncentration är ofta avgörande för att dessa företag effektivs ska kunna dra nytta av gemensamma resurser och kapacitet samt dra nytta av gemensam kultur och lära av varandra samt leveransmöjligheter och lokal infrastruktur.

Branschkluster är geografiskt sammansatta koncentrationer av ihopkopplade företag, leverantörer och tillhörande enheter inom ett visst område. Klusteområden leder ofta till produktionseffektivitet, bättre innovationsförmåga och snabbare affärsutveckling.

Porter hävdade att produktiviteten är den viktigaste faktorn för internationell konkurrenskraft och människors levnadsstandard i det specifika landet kan ökas som ett direkt resultat av en sådan faktor.

Klusterbildning tar olika form i mellan olika företag som producerar olika produkter i  inom samma värdekedja eller mellan företag som producerar liknande produkter i olika steg inom samma värdekedja. Till exempel ”banking” i London och New York, kemisk transport i Rotterdam, Houston och Singapore, filmproduktion i Mumbai och Hollywood och t.ex. internet/mjukvaruutveckling i Silicon Valley och Bangalore.

I sin bok, ”The Competitive Advantage of Nations”, introducerade Michael Porter sin modell för att analysera områdena styrkor och svagheter som kan ge ett land eller en bransch inom ett land, en konkurrensfördel eller nackdel. Modellen är känd som ”Porter’s Diamond” och innehåller fyra nyckelelement (vi kommer att förklara dessa i detalj nedan):

• ”Faktorvillkor”
• Villkor för efterfrågan
• Relaterade och stödjande industrier
• Företagets (eller organisation) Strategi, struktur och konkurrens

Faktorvillkor

”Factor” är en ekonoms ord för de saker som bidrar till produktionen av varor och tjänster. Traditionellt var dessa människor, råvaror, ”land” och kapital (även om denna idé har förskjutits till att omfatta en åtgärd för kunskap och teknik.)

Faktorvillkoren avser tillgängligheten eller otillgängligheten av dessa saker i ett visst land, och det gör att nationer kan:

Differentiera
Det handlar om att utnyttja allmänt tillgängliga produktionsfaktorer för att särskilja ett land från andra konkurrerande länder. Detta kan innebära att utveckla och samarbeta kring universitetsforskningsprogram för att till exempel bygga kompetenser i mikroelektronik. Sedan länge känt är att, Indien som är ett land med stor utbildad arbetskraft vars löneförväntningar är lägre än de som har examen i västländer. Detta har gjort det möjligt för Indien att bli ledande inom call-center verksamhet inom IT och många fler områden.

Att använda nackdelar för att framtvinga innovation
När faktorerna är bristfälliga måste länderna uppfinna sig för att övervinna detta, och denna innovation kan skapa en konkurrensfördel. Sverige plågades med en kort byggsäsong, så det blev skickligt att bygga prefabricerade bostäder. Nu har den svenska industrin en tydlig konkurrensfördel på den globala marknaden för prefabricerade byggnader.

Villkor för efterfrågan

Detta perspektiv avser storleken på efterfrågan av en produkt eller tjänst i organisationens hemland där efterfrågan av produkter och tjänster kräver att man beaktar både kvantitet och kvalitet. Japans sofistikerade och kunniga köpare av kameror hjälpte till exempel att stimulera den japanska kameraindustrin att förbättra produktkvaliteten och lansera nya, innovativa modeller

Om människor i det egna landet kräver mycket av en produkt eller en tjänst kan detta ge fördelar gentemot globala konkurrenter. Detta menar Porter kan utnyttjas på tre olika sätt:

Export
När hemlandet skapar stor efterfrågan på en viss typ av produkter eller tjänster blir det inhemska företagen bra på att producera dessa. Landet blir då konkurrenskraftigt och det skapar fördelar när man ska möta utvecklingsbehov utomlands.

Nationell fördel

När efterfrågan är hög på hemmamarknaden kommer med stor sannolikhet konkurrenter vilja vara med och konkurrera. Konkurrens framtvingar innovation, vilket gör hemmamarknaden som helhet mer effektiv inom den specifika industrin.

Förutse trender

När konsumenter på hemmamarknaden är uppmärksamma och känsliga för trender inom en viss produkt- eller tjänsteområde tvingas de inhemska företagen att ständigt vara aktuella och förändringsbenägna och vara flexibla inför vad som efterfrågas. Detta hjälper till att lyckas bättre i den internationella konkurrensen.

Företagsstrategi, struktur och konkurrens

De nationella villkoren och regler för hur företag skapas/utvecklas, organiseras och förvaltas bestämmer också hur den nationella konkurrenssituationen ser ut. Till exempel är den övervägande mängden mycket kvalificerade ingenjörer och starka ”management team” i tyska och japanska företag något som drivit på utvecklingen av tillverkningsprocesser, men även produktdesign.

Dessutom skapar inhemsk rivalitet ett tryck för att lansera nya produkter, förbättra kvaliteten, minska kostnaderna och investera i ny och mer avancerad teknik.

Dessa är de egenskaper som formar inhemsk konkurrens. Företagens typiska storlek, hur de hanteras och hur de konkurrerar är faktorer som kan hjälpa företag att lyckas eller misslyckas globalt. Saker som påverkar detta är:

Anpassa industrier/branscher till nationella förhållanden
Olika branscher passar olika typer av organisation. Till exempel finns en ovanligt stor andel små familjeföretag i Italien. Detta hjälper till att hålla Italien i framkant inom modebranschen (där förmågan att reagera snabbt på trender är avgörande för framgång.) Det är mycket svårare att ha samma flexibilitet i större organisationer.

Anpassa investeringar till olika företag
De olika branscherna kommer att trivas bäst i ett land om landets investerare finner att branschens sätt att arbeta uppfyller deras behov, vilket i sin tur kommer att uppmuntra dem att investera. De som letar efter långsiktiga, stabila avkastningar kan ofta vara mindre benägna att investera i branscher/industrier baserade på kluster av mycket innovativa start-up-företag. Likaså kommer investerare som vill ha hög avkastning inte att hitta dem lätt i väletablerade industrier/branscher.

Relaterade stödindustrier

Såväl närvaron som frånvaron på hemmamarknaden av internationellt konkurrenskraftiga leverantörer och närstående faktorer är en nyckelfaktor. T.ex. var fram till mitten på 1980-talet det tekniska landskapet i den amerikanska halvledarindustrin hela grunden för USA:s framgångar inom persondatorer och andra fler tekniskt avancerade produkter.

Perspektivet ”relaterade stödindustrier” avser alltså andra industriers konkurrenskraft i det egna landet. Närvaron av dessa industrier med hög kvalitet på sina produkter kan bidra till två huvudsakliga fördelar:

Kostnader

Oftast erbjuder mycket konkurrenskraftiga företag kostnadsfördelar. När dessa organisationer verkar inom samma land eller region innebär det en kostnadsfördel för närliggande branscher. Ta t.ex. sko- och läderindustrin i Italien där framgångarna i närliggande branscher är ett resultat av stor skicklighet inom läderframställning och bearbetning av densamma.

Innovation

Företag med stark konkurrenskraft tenderer också av att vara innovativa. Närliggande branscher drar också stor nytta av dessa innovationer.

Porter uppgav två ytterligare variabler som indirekt påverkar diamanten:

Förändrad omvärld

Störande omvärldsfaktorer som ligger utom kontrollen för företag och regeringar som tillåter nya aktörer utnyttja möjligheter som härrör från en omformad branschstruktur. Till exempel helt nya innovationer, oväntat oljepris, revolutioner eller krig i ett annat land etc.

Regeringen

Regeringens val av politik kan påverka var och en av de fyra faktorerna. Framgångsrik regeringspolitik som utvecklar de branscher där underliggande faktorer av nationell fördel leder till positiv utveckling av de företag och organisationer som påverkas. Regeringen kan öka oddsen för att vinna konkurrensfördelar, men saknar möjligheter att skapa fördelar på egen hand.

Dessa sex attribut främjar eller hindrar skapandet av konkurrensfördelar hos företag, kluster och nationer. Alla villkor måste vara närvarande och gynnsamma för att en bransch / företag inom ett land för att uppnå global konkurrenskraft.

Hur kan man använda modellen?

Ledare och chefer kan använda diamantmodellen i sina bedömningar av internationella satsningar för att avgöra om hemmamarknaden kan stödja och upprätthålla en framgångsrik internationell satsning eller att bedöma vilket land som ska investeras nästa gång. Modellen hjälper entreprenörer att avgöra var någonstans de ska starta nästa satsning. Offentliga tjänstemän och politik kan använda modellen för vägledning om hur man bäst bygger en stödjande politisk ram för en viss bransch.

De flesta har dock liten möjlighet att påverka regeringens politik och den nationella ekonomin på nivåer som påverkar faktorerna i Porter’s Diamond.

I det här fallet börjar modellen vara användbar när du vill förstå hur dessa faktorer påverkar din organisation eller dig själv. Genom att tänka på frågor som detta kan du förstå om en bransch du är i (eller tänker gå in) har en långsiktig framtid. Att arbeta i en växande och framgångsrik industri är trots allt en spännande och energigivande upplevelse. Att arbeta i en minskande industri kan vara besvärligt och eländigt och kan få en djupgående negativ inverkan på dina långsiktiga resultat.

Följ dessa steg för att analysera en bransch du är intresserad av:

1. Använd dig av en mall som du laddar ner här
2. Identifiera de faktorvillkor som gäller för branschen och det land du arbetar med eller i. Om din bransch är framgångsrik internationellt, vilka faktorer ger ditt land en fördel jämfört med andra länder? Om det innehåller många utmaningar och problem, ställ dig frågan varför? Tänk på människor, råvaror, kapital, mark, utbildningsnivåer och teknisk expertis. Och hur jämför dessa dessa med de länder som konkurrerar med dig?
3. Skriv ner villkoren för efterfrågan i ditt land. Är inhemska kunder/köpare krävande och krävande på inom din marknad, bransch eller industri? Finns det aspekter av efterfrågan som är specifika för ditt land som inte skulle tillämpas någon annanstans? Hur sofistikerade är distributionsmetoderna? Och hur kan dessa jämföras med situationen i de länder som mest framgångsrikt konkurrera med dig?
4. Analysera det nationella tillvägagångssättet för organisationsstruktur och nivåerna av konkurrenssituation i ditt land. Är detta vad din bransch behöver?
5. Vilka är relaterade och stödjande industrier i ditt land? Är din bransch beroende av import, eller drar branschen nytta av högkvalitativa eller kostnadseffektiva (eller båda) leverantörer? Slutligen, hur mycket kunskap och expertis finns det i lokala relaterade branscher som kan gynna din egen?

Fördelar med modellen:

• Modellen ger en förklaring till varför industrikluster är relevanta
• Regeringar kan spela en aktiv roll för att stödja utvecklingen av kluster som stärker konkurrenskraften inom olika branscher och industrier
• Modellen visar att samarbetet är en viktig del av företagsstrategin. Företag bör bilda strategiska allianser, särskilt med organisationer i närstående och stödjande industrier.

Nackdelar med modellen:

• Situationen där alla fyra villkoren är matchade för att öka utvecklingen av en viss industri ger sannolikt endast en högre lönsamhet än den branschen själv kommer att utveckla. Dess utveckling beror på personliga/individuella åtgärder för att de gynnsamma förutsättningarna ska kunna utnyttjas fullt ut kommersiellt.
• Avsaknaden av någon av de fyra villkoren från diamantmodellen på hemmaplan kan inte hämma företag och industrier från att bli globalt konkurrenskraftiga. Till exempel om relaterade och stödjande industrier inte är lokalt tillgängliga, kan material och komponenter enkelt föras in från utlandet på grund av framsteg inom logistik/transport och avregleringar inom importrestriktioner.
• Samarbete direkt mellan konkurrenter anses inte vara fördelaktigt på grund av att det minskar styrkan i konkurrenskraften. Detta perspektiv gäller inte alltid, t.ex. när – baserat på samarbete – industrins standarder utvecklas så växer den övergripande marknaden.
• Modellen förutsätter att det finns nationella fria marknader där företagen konkurrerar på likvärdiga nivåer. Detta är inte fallet i många länder runt om i världen.
• Porter placerar kanske en alltför stor tonvikt på rollen hos inhemska företag när drivkraften i själv verket är det multinationella företaget.

Referenser