Michael Porter ansåg valet av en konkurrenskraftig position inom en bransch är ett slutresultat av en konkurrenskraftig strategisk analys. Han hävdade att framgångsrika och lönsamma företag i allmänhet väljer att konkurrera med antingen låga kostnader eller genom att differentiera sina produkter/tjänster för att möta specifika kundbehov. Även om dessa två strategiska alternativ utesluter varandra, lade han till en tredje kategori av företag som nischaktörer som betjänar en viss marknad eller produktsegment. Porters tre generiska strategier är:

1. Kostnadsöverlägsenhet
2. Differentiering
3. Fokusering

Generiska strategier

Generiska strategier handlar om tre olika sätt att närma sig strategier för produkter eller tjänster inom alla branscher och organisationer oavsett storlek. Modellen och metoden utvecklades runt 1995 av Michael Porter som först publicerade detta i sin bok ”Competetive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

Porter delade in och kallade de generiska strategierna för ”Kostnadsöverlägsenhet”, ”Differentiering” (innebär att skapa unikt efterfrågade tjänster och produkter) och ”Fokusering” (innebär att erbjuda specialiserad service på en nischmarknad”.

Porter delade sedan in fokusstrategin i två delar: ”Kostnadsfokus” och ”Differentieringsfokus”.

Många upplever ”Kostnadsfokus”och Differentieringsfokus” som lite förvirrande då de kan tolkas som att de har ”fokus på kostnad” eller ”fokus på differentiering”. Det är viktigt att lägga på minnet att i denna modell menas med kostnadsfokus att man fokuserar på kostnadsminimering inom en fokuserad marknad och differentieringsfokus innebär att man strävar efter en strategisk differentiering inom en fokuserad marknad.

Strategi kostnadsöverlägsenhet

Porters generiska strategier går ut på att skapa konkurrensfördelar, d.v.s. utveckla unika och ”vassa” fördelar som innebär att det är dina produkter som säljs framför dina konkurrenters. Enligt Porters modell finns två huvudsakliga sätt att uppnå detta inom strategi för kostnadsöverlägsenhet:

• Öka lönsamhet och vinst genom att reducera kostnader samtidigt som man tar ut de genomsnittliga priserna på den aktuella marknaden.
• Öka marknadsandelarna genom lägre priser men samtidigt se till att ha en god lönsamhet och vinst i varje försäljningskanal beaktat den kostnadsreducering som gjorts.

Här gäller det att hela tiden hålla i minnet att strategisk kostnadsöverlägsenhet handlar om att minimera kostnader inom organisationen för leverans av produkter och tjänster. Priset eller för den delen, kostnaden för kunden är en separat frågeställning.

Detta är precis vad strategi för kostnadsöverlägsenhet handlar om – att vara ledande när det gäller kostnader i din bransch eller på din marknad. Att rätt och slätt vara det billigaste alternativet är inte den rätta vägen då du på så sätt lämnar helt öppet för dina konkurrenter eller andra lågprisaktörer att konkurrera ut dig med lägre priser och blockerar samtidigt dina möjligheter till att ta marknadsandelar.

Beaktat ovanstående är det viktigt att du säkerställer att din organisation kan uppnå och bibehålla en stark position med kostnadsöverlägsenhet. Organisationer som lyckas med detta brukar oftast:

• Ha tillgång till kapital som krävs för att investera i ny teknik som krävs för att reducera kostnader
• Ha tillgång till effektiv logistik
• En låg kostnadsstruktur inom organisationen (löner, material, anläggningstillgångar) och ett väl fungerande och hållbart sätt att reducera kostnader i förhållande till dina konkurrenter

Den största risken med att tillämpa en strategi för kostnadsöverlägsenhet är att ”källorna” till att reducera kostnader inte är unika specifikt för dig. Konkurrenter kan mycket väl kopiera dina strategier för kostnadsöverlägsenhet.

Viktigt i detta sammanhang är därför att hela tiden och kontinuerligt hitta nya sätt att reducera kostnader. Det finns flera väl utvecklade metoder och modeller för att göra detta t.ex.

• Japanska ”Kaizen-metoden” som innebär kontinuerlig förbättring

Differentieringsstrategin

Differentiering innebär att dina produkter eller tjänster skiljer sig från och är mer attraktiva än dina konkurrenters.

Hur du åstadkommer detta beror på omständigheter i din bransch och av produkternas och tjänsternas beskaffenheter själva. Vanligtvis innebär detta att det är vissa funktioner funktioner, funktionalitet, hållbarhet, support och även varumärkeskännedom som dina kunder värdesätter.

För att lyckas med en differentieringsstrategi behöver organisationer:

• Stark forsknings- och utvecklingsverksamhet samt innovationsförmåga
• Möjlighet och förmåga att leverera högkvalitativa produkter och tjänster
• Effektiv försäljning och marknadsföring, så att marknaden förstår fördelarna som erbjuds av differentierade erbjudanden.

Större organisationer som tillämpar differentieringsstrategier måste vara smidiga och uppdaterade med sina produktutvecklingsprocesser. Annars riskerar de angrepp på flera fronter av konkurrenter som tillämpar samma strategier i olika marknadssegment.

Fokusstrategin

Organisationer som använder fokusstrategier koncentrerar sig på specifika nischmarknader och genom att förstå dynamiken på den marknaden och de unika behoven hos kunderna inom den, utvecklar organisationen unika lågkostnadsprodukter eller väl specificerade produkter till marknaden. Eftersom den här typen av organisationer servar och underhåller sina kunder unikt bra bygger de också stark varumärkeslojalitet hos sina kunder. Detta gör samtidigt deras specifika marknadssegment mindre attraktivt för konkurrenterna.

Precis som med breda marknadsstrategier är det fortfarande viktigt att bestämma om du kommer att driva kostnadsöverlägsenhet eller differentiering när du väl valt en fokusstrategi som huvudinriktning. Fokus är normalt inte tillräckligt i sig självt.

Oavsett om din organisation driver kostnadsfokus eller differentieringsfokus, är nyckeln till att lyckas med en generell fokusstrategi att säkerställa att du lägger till något extra som en del i det att organisationen bara i en nisch på marknaden. Det är helt enkelt inte tillräckligt att fokusera på endast ett marknadssegment som ett skäl för att din organisation är för liten för att operera på en bredare marknad (om du gör det riskerar du att konkurrera mot bättre resursstarka organisationer som opererar på en bredare marknad).

Det ”något extra” som din organisation kan addera till kan bidra till att minska kostnaderna (kanske genom din kunskap om speciella leverantörer) eller att öka differentieringen (t.ex. genom djupare förståelse för kundernas behov).

Värt att notera!
Generella strategier gäller även för ideella eller icke-vinstdrivande organisationer.

En icke vinstdrivande eller ideell organisation kan tillämpa strategi för kostnadsöverlägsenhet i syfte att få mer donationer, bidrag och på så sätt uppnå och bidra med mer verksamhet för sin finansiering. Å andra sidan kan en ideell organisation som utöver differentieringsstrategi välja att fokusera på det som genererar bästa resultaten även om mängden eller volymen på det arbete som utförs blir mindre.

En ideell vinst kan använda en kostnadsledarstrategi för att minimera kostnaden för att få donationer och uppnå mer för sina inkomster, medan en som driver en differentieringsstrategi kommer att åta sig de allra bästa resultaten, även om volymen av arbete det gör som ett resultat är mindre.

Lokala välgörenhetsorganisationer är bra exempel på organisationer som använder fokusstrategier för att få donationer och på så sätt bidra till sitt område eller lokala område.

Välj rätt generisk strategi

Valet av generisk strategi kommer att ligga till grund och påverka alla andra strategiska beslut som du tar och därför är det värt att spendera tid på att verkligen få till det rätt.

En sak som Porter påpekar är att det är just viktigt att fatta beslut. Han varnar för att gå i fällan med att spela med ”säkra kort” genom att t.ex. följa mer än en strategi. Ett av huvudskälen till att ta detta på allvar är de olika beslut du och saker du behöver göra för att lyckas med varje typ av strategiarbete är att det kräver helt olika typer av personer i organisationen. Strategisk kostnadsöverlägsenhet kräver mycket detaljerat fokus på interna processer. Differentiering kräver å andra sidan ett utåtriktat och kreativt förhållningssätt.

När det är dags att välja vilken av de generiska strategierna så blir det viktigt att även ta hänsyn till organisationens kompetensprofiler och styrkor.

Nedan följer några steg som kan vara till hjälp med att välja:

Steg 1:
För varje generell strategi, utför en SWOT-analys av dina styrkor och svagheter, och de möjligheter och hot du skulle möta om du antog den strategin.

Efter att ha gjort det kan det bli tydligt att din organisation sannolikt inte kommer att kunna lyckas med några av de generiska strategierna.

Steg 2:
Använd Five Forces Analysis för att förstå i vilken typ av bransch du befinner dig i.

Steg 3:
Jämför SWOT-analyserna av de genomförbara strategiska alternativen med resultaten från din Five Forces-analys. För varje strategiskt alternativ, fråga dig själv hur du kan använda den strategin för att:

• Minska eller hantera leverantörens handlingskraft
• Minska eller hantera köparens / kundens förhandlingsstyrka
• Blir ledande aktör på inom den konkurrerande rivaliteten
• Minska eller eliminera risken för substitut eller ersättningsprodukter
• Minska eller eliminera hotet för nya aktörer som gör etablerar sig eller entré

Välj den generiska strategin som ger dig den starkaste uppsättningen alternativ.

Att tänka på!

Porters generella strategier erbjuder en bra utgångspunkt för strategiskt beslutsfattande.

När du väl har gjort ditt grundläggande val finns det fortfarande många strategiska alternativ tillgängliga. Bowmans strategiklocka hjälper dig att tänka på nästa detaljnivå, eftersom det delar upp Porters alternativ i åtta delstrategier. Du kan också använda USP Analysis och Kärnkompetensanalys för att identifiera de områden du bör fokusera på för att på ledande på din marknad.

Nyckelfaktorer

Enligt Porters Generic Strategies-modell finns det tre grundläggande strategiska alternativ som är tillgängliga för organisationer för att få konkurrensfördelar. Dessa är:

• Kostnadsöverlägsenhet,
• Differentiering
• Fokus

Organisationer som uppnår kostnadsöverlägsenhet kan antingen dra nytta av att få marknadsandel genom att sänka priserna (samtidigt som lönsamhet bibehålls) eller genom att bibehålla genomsnittliga priser och därmed öka vinsten. Allt detta uppnås genom att sänka kostnaderna till en nivå som ligger under organisationens konkurrenter.

Företag som bedriver en differentieringsstrategi vinner marknadsandelar genom att erbjuda unika egenskaper som värderas av sina kunder. Fokusstrategier innebär att kostnadsöverlägsenhet eller differentiering inom nischmarknader uppnås på ett sådant sätt att det inte är tillgängliga för mer brett fokuserade konkurrenter/aktörer.

Konkreta exempel

• Fråga dig själv vilken din organisations generiska strategi är. Hur påverkar detta de val du gör i ditt jobb?
• Om du befinner dig i en organisation som är engagerad i strategi för kostnadsöverlägsenhet, kan du sänka kostnaderna genom att hitta lägre lönekostnadslösningar och utbilda dem eller minska personalomsättningen?
• Kan du minska utbildningskostnaderna genom att utforma in-house-system för att dela kompetens och kunskap bland personal och teammedlemmar?
• Kan du minska kostnaderna genom att använda teknik som videokonferenser via Internet?
• Om din organisation följer en differentieringsstrategi, kan du förbättra kundtjänst? Kundupplevelse Kartläggning kan hjälpa till här. Kan du bidra till att utveckla en organisationskultur med kontinuerlig förbättring och innovation i hos alla medarbetare?
• Och om du arbetar för ett företag som har valt en fokusstrategi, vilken kunskap eller expertis kan du använda eller utveckla för att öka mervärdet för dina kunder som inte är tillgängliga för de konkurrenter som opererar på den breda marknaden?

Fördelar

Porters generiska strategier fångade spänningen mellan kostnad och differentiering. Organisationer arbetar normalt med en högre kostnadsbas när de producerar och säljer en premiumprodukt som öfr kunderna är mycket värdefulla. Hans modell visar t.ex. att differentiering är lika effektiv en strategi som kostnadsöverlägsenhet.

Ingen bästa strategi finns. Att välja en strategisk position beror på tid och omständighet. Implementeringen måste vara konsekvent när en position har valts.

Porter baserade sin modell på Chandlers antagande att ”struktur följer strategi”. Organisationer kräver olika uppsättningar av strukturella egenskaper för att tillgodose antingen en låg kostnad eller en differentieringsstrategi. Valet av en generell strategi ger riktning till ledning och personal som hjälper dem att förvärva intern överensstämmelse mellan ledningsstil, belöningssystem, rekryteringspolitik etc.

Nackdelar

Modellen lämpar sig kanske bäst för stora och etablerade företag. Porter riktade sin analys främst på stora multinationella företag med flera strategiska affärsenheter. Trots att idéerna bakom modellen fortfarande håller för mindre organisationer, är verktygen för tunga och alla omfattande för att kunna bidra med värdefull insikt åt dem.

Porter betonade vikten av att välja en generisk strategi och följa den igenom. I slutet av 70-talet såg Porter  allt för många amerikanska företag som satt ”fast i mitten” och inte klarade att konkurrera på global nivå. Senare har dock teoretiker i strategisammanhang hävdat att de generiska strategierna inte bör behandlas som absolutes, utan istället mer som ett kontinuum. Syftet med en strategiprocess är att hitta strategiska positioner där det största gapet finns mellan relativ kostnad och graden av differentiering. En organisation ger sedan kunderna de flesta funktioner till lägre kostnad än sina konkurrenter.

Värdekedjan används för att analysera ett företags position i förhållande till sina direkta konkurrenter med antagandet att rivalitet driver lönsamhet. Detta utesluter andra antaganden såsom kundbindning i Alexander Haxs delta-modell.

Porter hävdade att konkurrenskraftig strategisk analys måste ske fortlöpande. Mintzberg hävdade att den verkliga strategin i bästa fall blir ganska otydlig. Även när en kvantitativ / ekonomisk förändring i branschens för branschen identifieras är de flesta åtgärder ofta för sena för att kunna lyckas omforma företaget. Den största förändringen sker bottom-up, intuitivt och kreativt och kan upptäckas tidigt med hjälp av mjuka data istället för hårda data.