Porters femkraftsmodell ger ett mått på hur hög lönsamheten är i en viss bransch. Den kan användas för att bestämma tillväxtstrategi i ett företag eller för att beskriva ett företags konkurrenssituation.

Porter´s Five Forces/Porters fem krafter

Michael Porters innovativa forskning på 1980-talet förändrade chefernas uppfattningar om sin egen industris betydelse som en faktor för företagets strategi. Affärsenhetscheferna skulle nu behöva studera sin branschs karaktär eftersom en branschstruktur bestämmer sin relativa ekonomiska attraktionskraft och därmed vinstpotentialen för alla företag inom den branschen.

Före Porters publikation förklarade ekonomer som studerade ”Industrial Organization” olika lönsamhetsnivåer mellan industrier på deras strukturella skillnader. Porter fokuserade på privatpolitik snarare än på allmän ordning, det vill säga hur man maximerar vinsten i stället för hur man lokaliserar överskjutande vinster. Branschen som en faktor har förändrats nästan över natten från en given till en viktig variabel i ett företags strategiska beslutsprocess. Porter gjorde det klart att välja ett företags relativa konkurrensposition inom en utvald bransch är ett beslut av sekundär betydelse.

Porters ramverk består av fem grundläggande konkurrenskraftiga krafter:

1. Inträde av konkurrenter – bedöma nya aktörers möjligheter att starta verksamheten och de strukturella hinder som de måste övervinna

2. Hot mot ersättare – bedöma förmågan hos nya produkter med överlägsna egenskaper för att ersätta befintliga produkter eller tjänster

3. Förhandlingsstyrka köpare – bedöma den relativa styrkan och antalet köpare *

4. Förhandlingsstyrka leverantörer – bedöma relativ styrka och antal säljare

5. Rivalitet bland de befintliga spelarna – Bedömning av konkurrerande företagens relativa konkurrenskraft *

Förstå verktyget

Fem krafter modell skapades av M. Porter 1979 för att förstå hur fem viktiga konkurrensstyrkor påverkar en bransch. De fem identifierade krafterna är:

Dessa krafter bestämmer en branschstruktur och konkurrensnivån i den branschen. Desto starkare konkurrenskraften i branschen är desto mindre lönsam brukar den vara. En bransch med låga inträdeshinder brukar ha få köpare och leverantörer men många alternativa produkter och konkurrenter kommer att ses som mycket konkurrenskraftiga och därmed inte så attraktiva på grund av låg lönsamhet.

Det är varje strategs uppgift/ansvar/jobb att utvärdera företagets konkurrenskraft i branschen och att identifiera vilka styrkor eller svagheter som kan utnyttjas för att stärka den positionen. Verktyget är mycket användbart för att formulera företagets strategi, eftersom det avslöjar hur kraftfull var och en av de fem nyckelstyrkorna är i en viss bransch.

Hot från nya etableringar

Denna kraft bestämmer hur lätt (eller inte) det är att gå in i en viss bransch. Om en bransch är lönsam och det finns få hinder att komma in, förstärks rivaliteten snart. När fler organisationer konkurrerar om samma marknadsandel blir lönsamheten och vinstmöjligheterna försämrade. Det är viktigt för befintliga organisationer att skapa höga hinder för att komma in för att avskräcka nya aktörer.

Hotet för nya aktörer är högt när:

• Låga kapitalinsatser krävs för att komma in på en marknad
• Befintliga aktörer/företag i branschen kan göra lite för att påverka
• Befintliga företag har inte patent, skyddade varumärken eller väl etablerad varumärkeskännedom
• Det finns ingen offentlig reglering
• Låga kostnader för ett företag att vända sig till andra kunder är låga (det kostar inte mycket pengar för ett företag att byta till andra branscher)
• Det är låg kundlojalitet
• Produkterna är nästan identiska
• Stordriftsfördelar kan lätt uppnås

Leverantörers förhandlingsstyrka

Stark förhandlingsstyrka gör det möjligt för leverantörer att sälja till högre priser eller lågkvalitativa råvaror till sina kunder. Detta påverkar direkt köparföretagens vinst eftersom det måste betala mer för material.

Leverantörerna har förhandlingsstyrka när:

• Det finns få leverantörer men många köpare
• Leverantörer är stora och hotar att driva vertikal integration*)
• Få substitut/alternativa råvaror finns
• Leverantörer har knappa resurser
• Kostnaden för byte av råmaterial är särskilt hög

Kundernas förhandlingsstyrka

Kunder har stora möjligheter att kräva lägre pris eller högre produktkvalitet från leverantörer/producenter vid utbredd förhandlingsstyrka. Lägre pris betyder lägre intäkter för leverantören/producenten, medan högre kvalitetsprodukter brukar höja produktionskostnaderna. Båda scenarierna leder till lägre vinst för leverantörerna/producenterna.

Kunderna har förhandlingsstyrka när:

• De köper i stora mängder eller kontrollerar många åtkomstpunkter till slutkunden
• Endast få köpare finns
• Kostnader för att byta till annan leverantör/producent är låga
• De hotar att integrera bakåt**)
• Det finns många alternativ/ersättningar
• Köpare är priskänsliga

Hot från substitut

Denna kraft är särskilt hotande när köpare lätt kan hitta ersättningsprodukter med attraktiva priser eller bättre kvalitet och när köpare kan byta från en produkt eller tjänst till en annan mot en liten kostnad. Att byta från kaffe till te kostar till exempel inte något, till skillnad från byte från bil till cykel.

Rivalitet bland befintliga konkurrenter

Denna kraft är den viktigaste indikatorn på hur konkurrenskraftig och lönsam en bransch är. I konkurrensutsatt industri/bransch måste företagen konkurrera aggressivt för att ta eller behålla marknadsandelar vilket kan resultera i svagare lönsamhet.

Rivalitet bland befintliga konkurrenter är intensiv när:

• Det finns många konkurrenter
• Urträdeströsklarna är höga
• Tillväxten är långsam eller negativ
• Produkterna är inte differentierade och kan enkelt ersättas
• Konkurrenterna är lika stora
• Låg kundlojalitet

Även om Porter ursprungligen introducerade fem krafter som påverkar en bransch, har forskare föreslagit en sjätte kraft: ”kompletteringen”. Kompletteringen ökar efterfrågan på den primära produkten som de används tillsammans, vilket ökar företagets och branschens lönsamhet. Till exempel skapades iTunes för att komplettera iPod och mervärde för båda produkterna. Som ett resultat ökade både iTunes och iPod-försäljningen, vilket ökade Apples vinst.

Använda verktyget

Vi kan nu konstatera att Porters fem krafter och ramverket dessa utgör kan användas för att analysera en branschs konkurrenskraft och därmed forma strategier för organisationen som möter upp denna. Hur kan vi då använda modellen/verktyget på bästa sätt? Vi har identifierat följande steg:

Steg 1. Samla informationen om var och en av de fem krafterna
Steg 2. Analysera resultaten och visa dem på ett diagram
Steg 3. Formulera strategier baserade på slutsatserna

Steg 1.

Samla informationen om var och en av de fem krafterna. Vad cheferna bör göra under det här steget är att samla information om sin bransch och kontrollera den mot alla faktorer (till exempel ”antal konkurrenter inom branschen”) som påverkar kraften. Vi har redan identifierat de viktigaste faktorerna i tabellen nedan.

Porters Five Forces Factors

Hot från nya etableringar

Investeringar och kapital som krävs Oförmåga hos befintliga företag Juridiska hinder (patent, upphovsrätt, etc.) Varumärke rykte Produktdifferentiering Tillgång till leverantörer och distributörer Stordriftsfördelar Sänka kostnaderna Statlig reglering

Förhandlingsstyrka från leverantörer

Antal leverantörer Leverantörens storlek Förmåga att hitta alternativa material Materialbrist Kostnad för byte till alternativa material Hot mot att integrera framåt

Förhandlingsstyrka kunder

Antal köpare/kunder Storlek på köpare/kunder  Storlek på varje order Köparens/kunders kostnader för att byta leverantörer Det finns många substitut Priskänslighet Hot mot att integrera bakåt

Hot från substitut

Antal substitut Resultat och framgång från substitut Kostnad för förändring

Nuvarande konkurrens

Antal konkurrenter Kostnad för att lämna en industri/bransch Industrins tillväxt och storlek Produktdifferentiering Konkurrentens storlek Kundlojalitet Hot mot horisontell integration Nivå och storlek på marknads- och reklamkostnader

Steg 2.

Analysera resultaten och visa dem på ett diagram. Efter att ha samlat all information bör du analysera den och bestämma hur varje kraft påverkar en bransch. Till exempel, om det finns många företag av lika stor storlek som är verksamma inom samma bransch där tillväxten är låg eller långam, innebär det att rivaliteten mellan befintliga företag är stark. Kom ihåg att fem krafter påverkar olika branscher på olika sätt, så använd inte samma analysresultat för även liknande branscher!

Steg 3.

Formulera strategier baserade på slutsatserna. I det här skedet bör cheferna och ansvariga formulera företagets strategier med hjälp av analysresultaten. Till exempel, om det är svårt att uppnå stordriftsfördelar på marknaden, bör företaget driva kostnadsledarstrategi. Produktutvecklingsstrategi bör användas om den nuvarande marknadstillväxten är långsam och marknaden är mättad.

Även om Porters fem krafter är ett bra verktyg för att analysera industrins struktur och använda resultaten för att formulera företagets strategi har den sina begränsningar. Använd gärna ytterligare modeller och verktyg såsom SWOT, PEST eller Value Chain-analys.