OODA-slingan i affärsstrategi

OODA-slingan utvecklades av militären i USA som en metod för att snabbt anpassa strategier. Den anammades senare av företag för att lösa ett specifikt problem – hur man förblir konkurrenskraftig. Vanligtvis tittar vi det på vad som händer externt och frågor som uppstår – till exempel en konkurrent som släpper en ny produkt eller tjänst.

Detta kan kallas delproblem för det övergripande problemet med konkurrenskraft. OODA Loop är utformad för snabbt beslutsfattande för att organisationer ska vara så aktiva och flexibla som möjligt. Så snart ett externt problem eller utmaning uppenbaras kan en lösning hittas innan marknadens konkurrenskraft går förlorad.

Ett verkligt exempel är hur:

Windows Phone förlorade konkurrenskraften eftersom den inte lyckades generera så många appar som Android eller IPhone. Detta i sin tur (tillsammans med andra faktorer) leder till att Windows Phone försvinner, eftersom människor vill ha en apprik miljö.

OODA Loop handlar också om att uppdatera och revidera affärsstrategier för att hålla jämna steg med en utvecklande miljö. Till exempel är delproblemet ”att hålla marknadsföringsstrategier relevanta”. Information kommer in att konkurrenter snabbt har antagit responsiva webbplatser, som fungerar bättre med mobilteknik. Som svar måste verksamheten utveckla en ny marknadsföringsstrategi som kommer att innehålla hur man kan hålla sitt onlineinnehåll innovativt och framåt tänka in i framtiden.

Förstå verktyget

Denna strategi har en fyra-stegs beslutsslinga som möjliggör snabb, effektiv och proaktiv beslutsfattande kring ett problem. De fyra etapperna är:

• Observera – samla så mycket ny information från ett så brett utbud av källor som realistiskt möjligt.
• Orientera – analysera informationen, ge dig en uppdatering av var du befinner dig och var du behöver vara.
• Bestäm – utveckla handlingsplanen.
• Handla – genomföra ändringarna.

Liksom andra problemlösningsmodeller är det en interaktiv, iterativ process. Du upprepar cykeln genom OODA-slingan, observerar resultaten, mäter resultaten, granskar och reviderar ditt första beslut och fortsätter till nästa åtgärd.

Men varje steg slutar aldrig. Eftersom problemet med att upprätthålla konkurrenskraften är så stort kommer det att ständigt utvecklas och därför måste lösningarna utvecklas.

Det övergripande problemet kommer kommer innehålla en serie delproblem

Att observera och orientera är de viktigaste stegen. Om dessa steg är ofullständiga leder de dig till en ofullständig lösning. Ju mer verktyget används desto bättre förbättrar det analytiska färdigheterna och ger den större helhetsbilden. Detta kan sedan leda till färdigheter i att förutse vad som kommer upp nästa gång och att vara mer innovativ, bli marknadsledare snarare än en marknadsföljare.

Tydliga jämförelser kan ses med Plan Do Check Act (PDCA). Det enklaste sättet att differentiera är att PDCA var utformad för interna problem,

OODA handlar om att upprätthålla marknadens konkurrenskraft – externa frågor.

Dessutom kan det hävdas att PDCA fokuserar på planering och implementering av ett fördefinierat, specifikt problem, medan OODA Loop handlar om att upptäcka och hantera behov i ett brett sammanhang.

Steg 1. Observera

Delproblem uppstår genom att ”observera” den yttre miljön i förhållande till konkurrenskraftsproblemet. Ursprungligen kommer Observera att användas som en reaktiv process för att samla information på hög nivå.

När kompetensen utvecklas kommer det att omfatta en låg nivå där externa, potentiella innovationer och idéer upptäcks innan de kommer ut på marknaden.

Detta kan vara ny teknik från nystartade företag, förfrågningar om innovationer från kunder på sociala medier etc. – så ett företag kan reagera på ny utveckling.

Det är viktigt att skaffa så mycket relevant marknadsinformation som möjligt. Ju mer information som tas in, desto mer exakt blir förståelsen för problemet. I detta skede övervakas dessutom resultaten från tidigare lösningar. Frågor att ställa:

• Vad händer externt som direkt påverkar organisationen?
• Vad händer externt som indirekt påverkar organisationen?
• Vad händer internt och externt som kan ha kvarstående effekter på längre sikt?
• Var de tidigare förutsägelserna korrekta?
• Var och varför har tidigare förutsägelser och verklighet skiljts åt?

Steg 2. Orientera

Uppfattningen av händelser filtreras och ses på olika sätt av olika människor. Det finns fem huvudsakliga påverkningar:

• Kulturella traditioner
• Genetiskt arv
• Förmågan att analysera och syntetisera
• Tidigare erfarenhet
• Ny information kommer in

Orientering handlar om att de människor som är involverade i att lösa problemet blir medvetna om dess påverkan både på sig själva, sina konkurrenter och marknaden.

Om PS-gruppen eller individen kan ändra sina egna uppfattningar kan de svara snabbare. En viktig punkt här är att OODA-slingan utvecklades för militärt beslutsfattande. Detta betyder att du måste:

Förstå din motståndares perspektiv – använd de fem påverkningarna och påverkan på konkurrenskraften.

Om du överväger att sälja till en diversifierad marknad måste en strategi ta itu med hur du får åtkomst till dessa olika marknader med deras olika behov. Japanarna har till exempel en hög grad av laktosintolerans – detta är genetiskt arv. Om du t.ex. å ena sidan överväger att konkurrera med ett nytt japanskt hjärtläkemedel måste du vara medveten om att laktos sällan används som ett utfyllnad i piller.

Å andra sidan, på en diversifierad marknad betyder detta att läkemedlet kan användas av vem som helst på marknaden som är laktosintolerant. Om du använder laktos i ditt piller skulle du utesluta en potentiell marknad.

Steg 3. Bestäm

Beslut kan verka enkla att fatta, men är det är mer komplicerat än att bara välja en metod baserad på tillgänglig information tillsammans med de genererade perspektiven. Det är inte den slutliga lösningen, mer ett förslag. När mer information kommer in och orienteras, kommer fler förslag att genereras och beslut om en väg framåt tas.

OODA handlar om att kunna reagera snabbt på en ständigt föränderlig miljö. Under ”beslut” -stadiet måste förutsägelser om beslutets inverkan göras. Detta kan sedan användas i steg ett – Observera.

Steg 4. Agera

Agerastadiet är genomförandefasen – agerar på beslutet. Resultat från detta steg matas in i observationssteget och förutsägelsen om påverkan bedöms på nytt.

Använda modellen

Till skillnad från andra iterativa problemlösningsmodeller,

OODA är inte en cyklisk process; istället är det en serie pågående, överlappande processer.

Observera och orientera kommer att fortsätta vid sidan om Beslut och Agera och påverka dessa.

Om vi ​​återgår till det japanska exemplet skulle delproblemet inte vara specifikt för den japanska hjärtmedicinen. Det skulle vara bredare – ”Hur håller vi våra hjärtmediciner konkurrenskraftiga”. Detta skulle ständigt utvecklas – nya frågor, ny information om konkurrerande företag, deras konkurrenskraft, marknader, produkter och tjänster skulle ofta komma in.

Till exempel efter det nya japanska hjärtläkemedlet kan nästa utmaning vara en konkurrent som förbättrar sina supporttjänster till läkare, sedan en annan konkurrent som lanserar en ny marknadsföringskampanj.

Genom att kontinuerligt observera och orientera strategier kan produkter och tjänster anpassas snabbt och flexibelt.

Var dock försiktig med betoning på en snabb takt med problemlösning. Hastigheten är relativt på skalan på den lösning som behövs. En förändring av policy för marknadsföring i sociala medier kan göras snabbt och anpassas snabbare om lösningen misslyckas. En betydande förändring av en produkt eller tjänst måste övervägas mer ingående  både monetärt och med tanke på konkurrenskraft eftersom ett misslyckande sannolikt kommer att innebära en betydande kostnad.

OODA handlar om att hantera problemet med att förbli konkurrenskraftig. Eftersom detta är ett så stort område kommer det att finnas delproblem under det för att hjälpa till att analysera en rad frågor och utmaningar. Det gör det möjligt för en organisation att reagera snabbt på frågor och att vara proaktiv när det gäller att hantera dem.

Nyckelord