MSP-metoden

VAD ÄR MSP-METODEN? BESKRIVNING

MSP-metoden från OGC är ett programledningsramverk för att identifieringen av nytta och leverans. Programledning av förändring som gör att man uppnår visionbeskrivningen. Detta är bilden av vart organisationen är på väg. En visionsbeskrivning beskriver organisationens interna och yttre kunder, definition på vad som kan förväntas från organisationen i framtiden. Den beskriver dess tjänstenivåer ”efter dess omformning” i MSP-terminologi. Visionbeskrivningen är en beskrivning av slutmålet med alla organisationens program för dess intressenter.

MSP inkluderar ett dokument som refereras till som ”planritningen”. Detta beskriver strukturen och sammansättningen på den förändrade organisationen som efter leveransen bör visa upp de förmågor som uttryckts i visionsbeskrivningen. Ritningen är en specificerad beskrivning för organisationen i termer av dess affärsprocesser, personal, informationssystem och faciliteter och dess data. Den används för att bibehålla fokuset i programmet på leveransen av den nya förmågan/möjligheten.

Starten för det initiala steget – ”att identifiera ett program” är ett programmandat som erbjuder en hög nivå på de strategiska målsättningarna i programmet. Från programmandatet, utvecklas målen till programresumén. Formellt godkännande av programresumén krävs från en sponsorgrupp och huvudansvarige ägaren innan programmet fortsätter vidare.

Program resumén (följt av godkännandet) är de nyckeldata ”som definierar ett program”. Den erbjuder grunden för utvecklingen av programdefinitionen, planen, och strategierna för programstyrning. Denna information kräver formellt godkännande av den huvudansvarige ägaren och sponsorgruppen innan programmet är formellt etablerat.

Programmets styrningsanordningar är etablerade och genomförda i ”Styrningen av ett program”. Programdefinitionen och planen är grunden för ”Styrning av portföljen”, och ”Hantera vinsterna”.

Projekten och aktiviteterna grupperas in i delmängder. Varje delmängd levererar en stegförändring i förmåga och efter vilken realiseringen av vinsterna kan bedömas. Aktiviteterna med att ” styra portföljen” och ”hantera vinsterna” upprepas för varje delmängd. Slutet på varje delmängd erbjuds en granskningspunkt som programmet formellt kan bedömas på i termer av dess framsteg mot att uppnå de önskade resultaten och den mätbara realiseringen av vinsterna. Under programmets gång övervakas framstegen och erbjuder en ständig bedömning av de avgörande frågorna liksom ”är vi fortfarande på spåret? ”, ”Är affärskalkylen fortfarande giltig och relevant? ”, och ”behöver vi förändra på något för att omgruppera programmet?”,

”Att stänga ett program” görs när programmet är avslutat – när planritningen levererats och förmågor kapaciteter som krävs för att uppnå visionsbeskrivningen är implementerade. Det kan följa efter en programstängning att ytterligare bedömningar kan krävas för att bedöma och mäta det fortsätta realiserandet av vinster.

URSPRUNGET TILL MSP. HISTORIA

Utvecklat av OGC (förr CCTA), The Office of Government Commerce (OGC), ett oberoende kontor till UK’s finansdepartement som rapporterar till den högsta sekreteraren hos finansdepartementet. OGC är ansvariga för ett vittomfattande program som fokuserar på att förbättra effektiviteten och effektiviserandet av centrala och civila myndighetsanskaffning/inköp och hela den offentliga sektorn.

Dessutom har OGC en viktig roll i att utveckla och att främja medverkan mellan den privata sektorn den offentliga sektorn.
OGC har också en huvudroll i att hjälpa avdelningar med projekt- och programhantering. Departmental Centres of Excellence, kommer att bli en central punkt för att paketera den bästa erfarenheterna och lärdomar kring projekt- och programledningen för alla typer av myndigheter

ANVÄNDNINGEN AV MSP-RAMVERKET. ANVÄNDNINGSOMRÅDEN

• Affärsförändring.
• Att koppla strategin till projekt.
• Ett strukturerat ramverk som koordinerar, kommunicerar, kopplar ihop, styr och kontrollerar förändringen.

STEGEN I MSP-METODEN. PROCESS

1. Identifiera ett program. För att sponsra programmet, för att bekräfta programmandatet, för att utse den huvudansvarige ägaren, till att ta fram programresumén, för att utveckla referensvillkor som hänvisar till programdefinitionen, granskar och att godkänna för att fortsätta.
2. Definition av ett program. Att sätta upp laget för att definiera programmet, för att utveckla visionsbeskrivningen, för att utveckla ritningen, för att utveckla vinstprofilerna, för att validera vinsterna, för att identifiera intressenterna, för att skapa projektportföljen och för att identifiera delmängderna. Och för att planlägga programmets organisationsstruktur, och att utveckla programmets affärskalkyl, för att utveckla programmets styrning, för att utveckla kommunikationsplanen, att utveckla nytto realisationsplanen, att utveckla programplanen och att godkänna för att fortsätta.
3. Styrning av ett program. Att sätta – upp programorganisationen, sätta upp programkontoret, att stötta styrningskrav, sätta upp den fysiska programmiljön, riskhantering- och lösa olika frågeställningar, tidsstyrning, anskaffning och kontraktshantering, programkommunikation, rapportering – övervakar – kontrollerar, informationshantering, slutet av delmängdsgranskningar, och att underhålla affärerna som vanligt.
4. Styrning av en portfölj. Projektstarten, att rikta in projektet och nyttorealiseringen, att rikta in projektet med programmets målsättningar, att övervaka framstegen, att styra risker och att lösa frågeställningar, projektstängning och att styra nyckelpersonerna/intressenterna.
5. Styrning av vinster. Att upprätta vinstmätning för att raffinera vinstprofiler och för att övervaka nyttan, att styra en övergång, för att stötta förändringar i kulturen och hos personalen, att stötta vinstrealiseringen och för att mäta vinsten.
6. Stänga ett program. För att bekräfta programstängningen, programgranskning, uppdatera och slutför informationen om programmet, för att upplösa programledningsteamet och supportfunktion och för att informera nyckelpersoner.

STYRKOR MED MSP. FÖRDELAR

• Leverans av förändring. Mer effektfull leverans av förändringar, därför att de kan planeras och genomföras på ett integrerat sätt se till att nuvarande affärsverksamheter inte påverkas på motsatt sätt.
• Inriktning mellan strategi och projektnivåerna. Effektfullt svar på strategiska insatser, genom att överbrygga brister mellan strategi och projekt.
• Ledningssupport. Håller aktiviteter fokuserade på affären, förändrar målet, genom att ge ett ramverk för ledningsgruppen för att riktning och ledning av förändringprocessen.
• Resurshantering. Mer effektfull hantering av resurser, genom att ge en mekanism för projektprioritering och projektintegration.
• Riskhantering. Förbättra ledningen av risker, därför att ett större sammanhang/kontexten förstås och bekräftas tydligt.
• Vinstrealisering. Hjälper till att uppnå verkliga affärsfördelar genom en formell process som gynnar identifiering, realisering och mätning.
• Budgetkontroll. Förbättrar kontrollen genom ett ramverket där kostnader för att introducera en ny infrastruktur, standarder och kvalitetsregimer kan rättfärdigas, mätas, och bedömmas.
• Förbättrat resultat. Klargör hur nya affärsverksamheter kommer att leverera förbättrade prestationer genom att definiera de önskade vinster och att länka dem till åstadkommandet av det nya arbetsutförandet.
• Styrningen av affärskalkylen. Mer effektfull ledning av affärskalkylen, genom att bygga och att underhålla en affärskalkyl som tydligt jämför nuvarande affärsverksamheter med de mer fördelaktiga framtida affärsverksamheterna.
• Koordination & kontroll. Effektivare koordination och kontroll av de ofta komplexa grupper av aktiviteter genom att klart definiera roller och ansvar för styrning av projektportföljen och att inse de förväntade vinsterna från programmet
• Övergångshantering. Jämn övergång från nuvarande till framtida affärsverksamheter genom ett tydligt erkännande och ansvar för att förbereda organisationen förflyttning till det nya sättet att arbeta på.
• Stadga. Uppnå ett konsistent system av nya eller ändrade riktlinjer, standarder och funktionsutföranden genom den integrerade definitionen, planeringen, leveransen och försäkring av krävda förändringar.

BEGRÄNSNINGAR MED MSP. NACKDELAR

• MSP tillhandahåller inte en process som ger ut föreskrifter och inkluderar inte alla innehållsdeklarationer dvs. den noterar att du behöver en förnyad affärskalkyl, men den förklarar inte hur du kan skapa denna. Den sitter ovanför de existerande processerna och systemen i din organisation.
• MSP diskuterar endast ett program, även om det i verkligheten kan förekomma många program sammankopplade med varandra.

ANTAGANDEN MED MSP-MODELLEN. VILLKOR

• Att de finns passande resurser som är tillgängliga. Dvs.: ett programkontor är i allmänhet inte en roll ”för en enmans orkester”.
• Ledningen måste samtycka om förändringen och att aktivt sponsra den.