Quick search
CTRL+K
Quick search
CTRL+K
Över tid så går de flesta organisationer genom olika stader av tillväxt och nedgång. Företags skapas, de mognar – och därefter, nästan oundvikligen – de tynar bort. En del organisationer undviker dock nedgången. De lyckas upprätthålla sin tillväxt under årtionden och fortsätter att överraska kunderna med sin innovation och kreativitet.
En del organisationer lyckas däremot undvika nedgången genom att upprätthålla tillväxt under decennier och fortsätter att attrahera och överraska sina kunder med nya innovationer och kreativa produkter. Genom att ägna tid, energi och resurser på att utveckla nya idéer som senare mognar och ersätter äldre produkter fortsätter företaget att vara attraktivt och konkurrenskraftigt.
McKinseys ”Tre Horisonter för Tillväxt” är en modell som organisationer och företag kan använd för att fokusera sin energi och resurser på projekt och verksamhet som bidrar till hållbar tillväxt.
Vid milleniumskiftet publicerade tre partners på konsultföretaget McKinsey & Co en modell som de kallade för ”Three Horizons of Growth-modellen” i boken ”The Alchemy of Growth”.
Modellen beskriver tre olika typer av innovationer som ständigt måste löpa parallel för att organisationer ska lyckas över tid. De menar att organisationer måste investera i var och en av dessa för att kunna möta upp i de specifika i de utmaningar som ledningen måste driva för att upprätthålla hållbar tillväxt.
Modellen och ramverket fokuserar på din organisations förmåga att utveckla framtida intäktsströmmar/modeller och affärsmöjligheter så när ”uttjänta” produkter har gjort sitt, kan nya ta vid och utveckla företaget vidare.
De tre olika faserna är:
Refererar till organisationens nuvarande kärnverksamhet – d.v.s. de produker och varumärken som är mest lönsamma nu.
Refererar till organisationens framväxande tillväxtområden eller produkter. Dessa är fortfarande in sina tidiga skeden och kräver fortsatta investeringar, utveckling och forskning för att kunna leva vidare. Dock är de viktiga som injektioner och information till dina investerare och kunder.
Den här fasen fokuserar på din organisations ”sådd-investeringar” och de idéer som dyker upp för framtida affärer. Dessa kan vara forskningsprojekt, tidiga diskussioner eller identifierade allianser, eller produkter som fortfarande är på prototypstadiet.
Enligt modellen måste organisationer investera tid, energi och resurser i att utforska alla tre av dessa horisonter samtidigt. Om man ignorerar kontinuerlig innovation riskerar man att hållbar tillväxt uteblir och organisationen konkurrensstyrka minskar och eventuellt helt avtar.
De tre olika perspektiven/horisonterna i modellen riktar uppmärksamheten på att vårda/försvara och utveckla dina nuvarande varumärken, investera i nya affärsområden samt skapa nya idéer och möjligheter.
Modellen bidrar också till att organisationer undviker att göra de vanligaste misstagen när de försöker skapa hållbar tillväxt. Exempelvis fokuserar många på horisont 1, d.v.s. helt och hållet på produkterna. När dessa börja avta i styrka finns det inte utrymme att till några andra möjligheter som kan ersätta dem.
Ett annat vanligt misstag är att bli alltför besatt av tillväxt och ny verksamhet. Här lägger organisationer för mycket fokus på Horisonterna 2 och 3, och tappar uppmärksamhet på sina Horisont 1-produkter. Detta är ett mycket risktfyllt perspektiv, eftersom kärn/basprodukter och verksamhet bidrar med finansiering för att stödja utvecklingen av nya möjligheter, och det är lätt att frestas att underinvestera i dessa istället för att satsa.
Varje horisont har sin egen tidslinje. Till exempel kan dina investeringar i Horisont 3-möjligheter inte löna sig i åratal, medan de i Horisont 2 kan börja generera vinst på ett år eller två års sikt
Därför är det nödvändigt att uppmärksamma alla tre horisonter samtidigt, så att du alltid har möjligheter att vara i mognadsfasen och på så sätt generera tillväxt och lönsamhet i nya satsningar.
Förutom att utveckla nya produkter kan de tre tillväxthorisonterna bidra till att guida dig rätt i dina satsningar på expansion.
Horisont 1 kan din organisation exempelvis vara bekvämt verksam i Europa, med ett starkt varumärke och kundbas. I Horisont 2 kanske du vill expandera till Asien med lite modifierade produkter. Din Horisont 3-plan kan innebära att du går in på en amerikanska marknaden, vilket kan kräva helt nya produkter.
Du kan också använda ramverket för att utveckla en långsiktig rekryteringsplan.
När till exempel ditt befintliga personalteam fortsätter att arbeta i den nuvarande verksamheten kan en rekryteringsprocess från Horisont 2 få in en grupp entreprenörer som enbart fokuserar på att bygga nya verksamheter. En rekryteringsprocess i Horisont 3 kan emellertid rikta sig till forskare, visionärer och drömmare, eller till och med nytänkare, som är skickliga att tänka ”outside the box och komma med nya idéer.
För att din organisation ska utvecklas på lång sikt måste du fungera effektivt i alla tre horisonter. Nedan har vi skisserat strategier som du kan använda för att uppnå detta mål.
Horizon 1 representerar din organisations kärnverksamhet. Det här är de varumärken, produkter eller tjänster som kunderna associerar med ditt företag just nu.
Du måste arbeta för att skydda och förbättra dessa, så att de fortsätter att generera vinst och tillväxt.
Gör först en SWOT-analys för dina viktigaste produkter för att förstå dina nuvarande styrkor och svagheter och för att identifiera de hot och möjligheter som din organisation står inför. Gör sedan en USP-analys för att fundera på och se hur dessa produkter kan konkurrera mer effektivt på marknaden.
Se sedan över din produktionsverksamhet (antingen internt eller externt) så att allt verkligen är så effektiviserat som möjligt och så felfri som det bara går. Effektiv produktion kommer ju självklart minska kostnader och bidra till att dina produkter har så mycket tid på marknaden som möjligt. Ett utmärkt sätt att ser över detta är att använda sig av Lean Manufacturing.
Se sedan till att din produktionslinje (om det är internt eller outsourcet) är så strömlinjeformat och felfri som möjligt. Effektivitet här kommer att minska kostnaderna och öka din tid på marknaden. Använd metoder som mager tillverkning för att förbättra detta.
Lönsamhet är oerhört viktigt: kom ihåg att dina Horisont 1-verksamheter kommer att ge ekonomiskt bidrag till de andra två horisonterna medan de är i utveckling och i de tidiga stadiet av tillväxt.
Slutligen bör du se över dina marknadsandelar. Är det stadigvarande eller råder det tillväxt? Du kanske vill segmentera din marknad för att få en bättre förståelse för det och att identifiera nya möjligheter till tillväxt.
Nu är det dags att titta på vad din organisation investerar i. Ofta är Horisont 2-verksamheter/företag en naturlig expansion av de produkter och tjänster som du redan erbjuder i Horizon 1.
Har din organisation investerat i lönsamma verksamheter/företag som har potential att ersätta dina nuvarande kassakor? Får du fart på dina respektive marknader, eller stagnerar minskar dessa?
I den här fasen kan du också genomföra en EST-analys för att kartlägga ”the big picture” -faktorer som kan hota dina nuvarande produkter eller öppna för nya möjligheter. Detta kan innefatta ny teknik eller kommande eller t.ex. nya regleringar /lagstiftning eller branschregler.
Här är det viktigt att fundera på hur de mest lovande Horisont 2-verksamheterna/företagen kan lyftas och utvecklas till en ny nivå. Förslagsvis kan man här använd Boston-matrisen för att bestämma vilken av dessa som motiverar ytterligare investeringar och resurser.
Om du inte har några produkter eller tjänster i Horisont 2 fasen, brainstorma fram olika sätt på vilket sätt befintliga verksamheter kan förbättras och utvecklas. Hur kan du expandera ditt nuvarande erbjudande och addera till värde för det? Här finns det flera olika verktyg att använda sig av. Utforska också och förstå din organisations kärnkompetenser, och fundera på hur du kan stärka dem och använda dem för att utveckla nya företag.
Det sista steget är att titta på idéer och tillväxtmöjligheter som kan vara år borta från produktion eller lönsamhet. Det kan inte vara mer än ritningar från din senaste brainstorming eller forskningsprojekt som pågår.
Först titta på de olika idéer och projekt som du har under diskussion och i ”pipe line”. Har du ett antal alternativ, eller är de alla inriktade på ett område? Är perspektivet för snävt eller går det att vidga? Ditt mål måste vara att ha en rik källa till potentiella produkter och verksamhet som passar din företags affärsmodell och mission/uppdrag.
Uppmuntra alla anställda att lämna in sina idéer för framtida verksamheter eller produkter och säkerställ att din företagskultur belönar innovation, kreativitet och risktagning.
Om du så här långt inte ägnat tid eller investerat och engagerat dig i dessa möjligheter bör du snarast överväga att sätta igång detta arbetet. Avsätt regelbundet tid och resurser åt att att ”brainstorma” idéer med dina medarbetare och ledningsgrupp och uppmuntra till atta människor att ”tänka stort” om vad organisationen kan uppnå.
Sist, det räcker inte att ha bra idéer; du måste kunna utveckla de bästa idéerna så att de kan göra övergången till Horisont 2.
