Kritiska framgångsfaktorer (CSF & KPI)

VAD ÄR KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER OCH NYCKELPRESTATIONSINDIKATORER? BESKRIVNING

CSFs and KPIs är tekniker som dessa författare banade vägen för D. Ronald Daniel och Jack F. Rockart. De kan användas till att definiera och mätning av företagets målsättningar.

 

CSF/KFF är en akronym för Critical Success Factor/Kritiska Framgångsfaktor. KPI är en akronym för Key Performance Indicator Nyckelprestationsindikator. Båda dessa uttryck används ofta i sammanhanget design av relevanta syften och mätningar och analys av måluppfyllelsen i en organisation.

CSF är en typ av kännetecken på den interna eller yttre miljön i en organisation och som har en betydande påverkan till att uppnå organisationens syften och mål. KPI är ett kvantifierbart mått som en organisation använder för att mäta dess prestation i termer av hur väl man lyckas med att uppnå sina CSF. Det kan finnas mer än ett KPI per CSF. En KPI kan vara finansiell eller ickefinansiell.

 

Det är viktigt att förstå att åtminstone 3 nivåer kan urskiljas och som uttrycker syftet med en organisation:

1. Vision/Mission-Uppdrag. Ett uttryck till grundläggande skäl varför organisationen var etablerad och fortsätter för att förekomma. Ett exempel: Oxfam etablerades för att lindra fattigdom och lidandet i världen. Jämför med: Strategisk Intention, Strategisk Avsikt Hamel och Prahalad Aktieägares Perspektiv på Värde, Nyckelpersoners Värdeperspektiv.
2. Strategiska mål. Att möta de interna och yttre omständigheter som en organisation måste hantera de närmaste åren: vad skall fokuset vara i organisationen, så att den kan lyckas följa dess vision. Sådan mål identifieras av olika tekniker som är tillgängliga i strategisk analys. Se for example: SWOT-analys PEST-analys, Kärnkompetens, Värdekedjan Porter.
   Ett exempel: Ett mål hos Oxfam är att försöka erbjuda ett tryggt livsuppehälle för bönder för att avhjälpa fattigdom.
3. Målsättningar. Strategiska mål är av naturen uttryckta på en hög nivå – stora idéer. Dessa mål måste vara nedbrutna till något som är mer konkret och som är specifikt, så att taktiska planer kan tänkas ut (budgetar), tilldelat ansvar och att mätningar åstadkoms. Därför analyseras de strategiska målen för att bestämma de faktorer som påverkar deras prestation. Dessa faktorer är CSFs.
   Ett exempel: betalning/finansiering, tränings- och utbildningsprogram som skapar ett tryggt livsuppehälle. Därför är betalning, träning och utbildning CSFs för detta mål.

När de kombineras, så bildar de tre nivåerna grunden till en affärsplan. I verkliga livet så är kanske inte saker och ting så väl strukturerade som här presenterats i de tre nivåerna ovan. Hur som helst implikationen här är att det utifrån en hierarki av syften, och från ett mer vagt, oprecist och ambitiöst sätt på vägen mot ett mycket mer konkret och mätbart angreppsätt. Koncepten CSF/KPI kan användas igenom hela hierarkin och är grunden till de allt som oftast citerade, och halv-sanna chefsutsagor som följer:

• Du kan inte leda det du inte kan mäta.
• Saker som mäts och följs upp blir gjorda.
• Du kan inte  förbättra det du inte kan mäta.

URSPRUNGET TILL KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER OCH NYCKELPRESTATIONSINDIKATORER. HISTORIA

Konceptet om ”framgångsfaktorer” utvecklades ursprungligen av D. Ronald Daniel från Mc Kinsey & Co (1) på sextiotalet. Emellertid så förädlades idén på ett utmärkt sätt och populariserades av Jack F. Rockart på Sloan School of Management (2) på slutet av åttiotalet.

Enligt Rockart så  finns det 4 grundläggande typer av Critical Success Factors:

1. Industri.
2. Strategi.
3. Miljön (Omgivningen).
4. Tidsmässiga/Tillfälliga.

Dessa fyra områden, är naturligtvis en bild av det strategiska intresse som en organisation behöver ta hand om. Ursprungligen så var tanken att CSF var tänkta att ungera på affärsstrategi- och på den strategiska målnivån. Emellertid så har idén kring CSF bevisat sig vara så användbart att dess bruk har utvidgats till att användas också på lägre nivåer inom organisationen. Till exempel hos en organisations avdelningar och sektorer samt även inkluderande individer! Termen: ”kritiskt” ursprungligen refererad till som chansen till ett katastrofalt misstag i organisationen, om inte de kopplade målen realiserades.

 

HUR MÅNGA KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER OCH NYCKELPRESTATIONSINDIKATORER BÖR MAN SÄTTA UPP?

När det finns en klarhet om ”visionen”, så bör 3-5 strategiska mål vara tillräckligt som fokus för organisationens ansträngningar under den kommande 3-5 års perioden. Se även Balanced Scorecard tekniken, som också föreslår 3-5 mål per fokusområde. Varje mål, som finns, bör vara nedbrutet till ett antal faktorer, kanske igen runt 3-5, som kommer att påverka målet. Detta kommer då att ge teoretiskt mellan 9 och 25 faktorer som organisationen bör överväga att vara CSF. Det bör inte finnas för många faktorer (fokuseset kan förloras och ansvar är svårare att identifiera).  Och det bör inte finnas för många faktorer (det kan vara svårt att mäta och att handla på ett effektivt sätt för att avhjälpa problemen då).

För varje CSF måste det finnas åtminstone en mätning (KPI), och ett mål för gällande eller den kommande budgetarbetet. Enligt denna teknik är Målsättning (taktiskt syfte) komponerat av en CSF- plus ett KPI-plus ett operationsmål.

Att konflikter uppstår är ofrånkomligt mellan så många målsättningar. Till exempel en kostnadsbesparande målsättning kan vara i konflikt med målsättningen för kundtillfredsställelse. Följaktligen är det viktigt att skapa en balans mellan de olika målsättningar som är fastställda för varje CSF/KPI-kombination. Alltså är affärsplanen för organisationen i sin helhet genomförbar. Denna princip kallas Tillfredsställa (Herbert Simon) som är motsatt till att Optimera.

Det finns en skurkrollbetoning på IT som uppnår allt detta sedan de data som är associerade med KPI, behöver fångas upp  och konsolideras. Ofta sker presentationen av denna information i någon form av och med Business intelligence programvara som använder någon form av sammanställningskort, instrumentpanel, trafikljussystemet eller liknande. Det är mycket viktigt att avgöra när, hur ofta och på vilket sätt prestationen kommer att mätas. Likaså är det nödvändigt att skapa myndighetsstrukturer och att tilldela organisatoriskt ansvar som möjliggör målsättningar som aktivt ska klaras av.

 

HUR VET EN ORGANISATION, OM FAKTORERNA, SOM HAR IDENTIFIERATS, ÄR DE RÄTTA?

Det enkla svaret är: Den vet inte! Men en organisation kan lära sig – och det är viktigt att granska/följa upp CSFs and KPIs periodvis för att bestämma huruvida dessa faktorer egentligen driver affären och att den går i den önskade riktningen. Mål är goda tjänare men mycket dåliga mästare. Det finns otaliga exempel på detta:

• Ett transportföretag plockade inte upp passagerare på en bestämt tur, därför att då skulle bussarna komma för sent!
• Ett hotell kunde inte ta fram namn emblem för ny personal tillräckligt snabbt. Därför utfärdade de emblem som redan hade tillverkats.  På grund av detta fick Susan ha ”Mary” på sin uniform i ett par veckor.

Ett likgiltigt försök med mål är som bäst fruktlöst och på som sämst skadande och demoraliserande för alla involverade. Emellertid är den lärande processen som organisationens utvecklar en riktigt användbar uppsättning av CSFs ett nödvändigt kännetecken i en sund och välordnad organisation. Detta den krävda lärande processen kan därefter ses som en del av filosofin av Pete Senge´s Lärande Organisationen och Balanced Scorecard av Kaplan/Norton. Båda dessa koncept har en viss skuld till CSF/KPI-idén.

 

BERÄKNING AV KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER OCH NYCKELPRESTATIONSINDIKATORER. FORMEL

CSF + KPI + mål = målet

 

ANVÄNDNING AV KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER OCH NYCKELPRESTATIONSINDIKATORER. ANVÄNDNINGSOMRÅDEN

Tekniken används generellt för att bestämma var man skall förlägga tyngdpunkten och fokus i en organisation, så att den uppnår dess vision och strategiska mål.

STEGEN I CSFS AND KPIS. PROCESS

1. Upprätta visionen.
2. Bestäm de strategiska målen.
3. Analysera varje mål – vilka faktorer (CSF) inverkar på målet.
4. Tilldela åtminstone ett mätetal för varje faktor (KPI).
5. Tilldela ett mål för det nuvarande budgetarbetet.

STYRKOR MED KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER OCH NYCKELPRESTATIONSINDIKATORER. FÖRDELAR

Idén kring CSF/KPI har varit mycket inflytelserik i många metoder som planlades för att få överensstämmelse i en organisations taktiska försök med Strategi. Särskilt Balanserade Styrkort (Kaplan och Norton) baserades på denna idé.

BEGRÄNSNINGAR MED KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER OCH NYCKELPRESTATIONSINDIKATORER. NACKDELAR

• Mål är god servants, men dåliga mästare. Den existerande Kritiska Framgångsfaktorer och Nyckelprestationsindikatorer måste granskas ofta.
• Det finns en betoning på mätning. Detta kan snabbt resultera i att viktiga ”mjuka” beståndsdelar glöms bort eller att man undervärderar dem och dessa är dessutom svårare att mäta. Jämför med: Vetenskapliga Management.
• Det är svårt att upprätta rätt antal av och typer med CSF.
• Tekniken behöver ett antal av cykler och en betydlig organisatorisk ”smärta” för att få det rätt.