I näringslivet, precis som om överallt annars, är begränsningen av resurser en av de utmaningar och beslut som företagen måste fatta. Med begränsade resurser, men med många möjligheter att använda dem, måste organisationer välja hur man använder sina pengar på bästa sätt. De interna diskussionerna om var investeringar ska göras sker på alla nivåer, mellan olika avdelningar, funktioner, divisioner eller affärsområden. Frågan om var och hur mycket man ska investera är oftast en återkommande utmaning för den eller de som ansvarar för att allokera resurserna.

Hur påverkar detta organisationer med många och diversifierade områden? Multinationella företag hanterar ofta komplexa affärsportföljer och ofta med så många som 50, 60 eller 100 produkter och tjänster. Produkterna eller affärsområdena skiljer sig åt i vad de gör, hur bra de utför sina verksamheter eller hur de hanterar möjligheter i framtiden. Det gör det väldigt svårt att fatta beslut i vilka produkter företaget ska investera. Åtminstone var det svårt tills BCG-matrisen och dess förbättrade version, GE-McKinsey-matris kom till undsättning. Dessa verktyg löste problemet genom att jämföra affärsenheterna och placera dem i grupper som är värda att investera i eller de grupper som ska skördas eller avyttras.

Under 1970-talet hanterade General Electric en stor och komplex portfölj av olika produkter och var inte nöjd med avkastningen från sina investeringar i produkterna. På den tiden förlitade företagen sig vanligtvis på prognoser om framtida kassaflöden, framtida marknadsutveckling eller några andra framtida bedömningar för att fatta investeringsbeslut, vilket oftast var en opålitlig metod för att fördela resurserna. GE konsulterade därför McKinsey & Company och som ett resultat av detta utformades ramverket med nio boxar. Matrisen med nio boxar placerar affärsenheterna med olika värden i de nio olika boxarna som indikerar huruvida företaget ska investera i en produkt, skörda / avyttra den eller satsa ytterligare forskning om produkten och investera i den om det fortfarande finns några resurser kvar. Affärsenheterna utvärderas på två axlar: branschens attraktivitet och en konkurrenskraftig styrka hos en affärsenhet.

Branschens attraktivitet

Branschens attraktivitet indikerar hur svårt eller enkelt det kommer att vara för ett företag att konkurrera på marknaden och vara lönsamt. Ju mer lönsam branschen är desto mer attraktiv blir den. Vid bedömning av branschens attraktivitet bör en analytiker se hur en bransch kommer att förändras på lång sikt snarare än inom en snar framtid, eftersom de investeringar som behövs för produkten vanligtvis kräver långvarigt engagemang.

Bransch attraktivitet består av många faktorer som gemensamt bestämmer konkurrensnivån inom den. Det finns ingen bestämd lista över vilka faktorer som bör ingå för att bestämma branschens attraktivitet, men följande är de vanligaste:

• Långsiktig tillväxt
• Branschens storlek
• Branschens lönsamhet: inträdesbarriärer, exitbarriärer, leverantörsstyrka, köparens makt/förhandlingsstyrka, hot från ersättningsprodukter och tillgängliga komplement (använd Porters Fem Krafter – analys för att definiera detta)
• Branschstruktur (använd ramkonstruktion-uppförande-prestanda för att bestämma detta)
• Produktens livscykel ändras
• Förändringar i efterfrågan
• Utveckling av priser
• Makromiljöfaktorer (använd PEST eller PESTEL för detta)
• Säsongsförändringar
• Tillgänglighet av arbetskraft
• Marknadssegmentering

Konkurrenskraftig styrka för en affärsenhet eller en produkt

Längs X-axeln mäter matrisen hur stark konkurrensen är för en viss affärsenhet är gentemot mot sina rivaler. Med andra ord försöker chefer att avgöra huruvida en affärsenhet har en hållbar konkurrensfördel (eller åtminstone tillfällig konkurrensfördel) eller ej. Om företaget har en hållbar konkurrensfördel är nästa fråga: “Hur länge kommer det att upprätthållas?”

Följande faktorer definierar en affärsenhets konkurrenskraft:

• Total marknadsandel
• Marknadsandelstillväxt jämfört med konkurrenter
• Varumärkesstyrka (använd varumärkesvärdering för detta)
• Lönsamhet i bolaget
• Kundlojalitet
• VRIO-resurser eller kapacitet (använd VRIO-ramverket för att bestämma detta)
• Din affärsenhets styrka för att möta industrins kritiska framgångsfaktorer (använd Kompetens Profil Matrisen för att bestämma detta)
• Styrka i värdekedjan (använd värdekedjeanalys och benchmarking för att bestämma detta)
• Nivåer av produktdifferentiering
• Produktionsflexibilitet

Fördelar med modellen

• Hjälper till att prioritera hur de begränsade resurserna ska fördelas för att uppnå bästa avkastning.
• Chefer blir mer medvetna om hur deras produkter eller affärsenheter presterar.
• Det är en mer sofistikerad affärsportföljs-analys än BCG-matrisen.
• Identifierar strategiska steg som företaget behöver göra för att förbättra prestationerna inom sin portfölj av produkter eller tjänster.

Nackdelar med modellen

• Kräver en konsult eller en mycket erfaren person för att bestämma branschens attraktivitet och affärsenhetsstyrka så exakt som möjligt.
• Det är dyrt att genomföra.
• Det tar inte hänsyn till de synergier som kan förekomma mellan två eller flera affärsenheter.

Skillnad mellan GE McKinsey och Boston-matrisen

GE McKinsey-matrisen är mycket lik portföljutvärderingsmodellen BCG-matrisen. Båda matriserna används för att analysera företagets produkt- eller affärsenhetsportfölj och underlätta investeringsbesluten.

De viktigaste skillnaderna:

Visuell skillnad

BCG är bara en fyracellsmatris, medan GE McKinsey är en niocellsmatris. Nio celler ger bättre visuellt bild av var affärsenheter står i matrisen. Det separerar också investera/växa-celler från skörda/avyttra-celler som ligger mycket närmare varandra i BCG-matrisen och kan förvirra om vilka investeringsbeslut som ska göras.

Förståelse för modellen

Anledningen till att GE McKinsey-ramverket utvecklades är att BCG:s portföljverktyg inte var tillräcklig sofistikerat för representanterna från General Electric. I BCG-matrisen är konkurrenskraften i en affärsenhet lika med den relativa marknadsandelen, vilket förutsätter att ju större marknadsandelar ett företag har desto bättre är det positionerat att konkurrera på marknaden. Detta är sant, men det är för förenklat att anta att det är den enda faktorn som påverkar konkurrensen på marknaden. Samma sak gäller industrins attraktivitet som endast mäts som marknadstillväxten i BCG. Det är inte överraskande att GE med sin komplexa affärsportfölj behövde något mer omfattande än detta.

Använda modellen

Det finns egentligen inga etablerade processer eller modeller som chefer/konsulter/projektledare kan använda vid användandet av analysen. Därför utformade vi följande steg för att underlätta processen:

Steg 1: Bestäm branschens attraktivitet för varje affärsenhet

• Gör en lista med faktorer. Det första du behöver göra är att identifiera vilka faktorer som ska inkluderas när du mäter branschens attraktivitet. Vi har presenterat listan över de vanligaste faktorerna, men du bör inkludera de faktorer som är mest lämpliga för din bransch.
• Tillämpa viktning. Viktning indikerar hur viktig en faktor är för industrins attraktivitet. Ett tal från 0,01 (inte viktigt) till 1,0 (mycket viktigt) ska tilldelas varje faktor. Summan av alla vikter bör vara lika med 1,0.
• Betygsätt faktorerna. Nästa sak du behöver göra är att betygsätta varje faktor för var och en av din produkt eller affärsenhet. Välj värdena mellan “1-5” eller “1-10”, där “1” indikerar låg branschattraktivitet och “5” eller “10” hög branschattraktivitet.
• Beräkna den totala poängen. Total poäng är summan av alla viktade poäng för varje affärsenhet. Poängen beräknas genom att multiplicera viktning och betyg. Totalt antal poäng gör det möjligt att jämföra branschattraktivitet för varje affärsenhet.

Det här är en arbetskrävande och relativt svår uppgift och som vanligtvis kräver att en konsult som är expert på branschen i fråga är involverad. Konsulten hjälper dig att bestämma vikterna och att betygsätta dem korrekt så att analysen är så noggrann som möjligt.

Steg 2. Bestäm den konkurrenskraftiga styrkan hos varje affärsenhet

Steg 2 är samma som “Steg 1” bara den här gången, i stället för industrins attraktivitet, utvärderas affärsenhetens konkurrenskraft.

• Gör en lista med faktorer. Välj de konkurrenskraftiga styrkorna från vår lista eller lägg till dina egna faktorer.
• Tillämpa. Viktningen indikerar hur viktigt en faktor är för att uppnå en hållbar konkurrensfördel. Ett tal från 0,01 (inte viktigt) till 1,0 (mycket viktigt) ska tilldelas varje faktor. Summan av alla vikter bör vara lika med 1,0.
• Betygsätt faktorerna. Betygsätt varje faktor för var och en av din produkt eller affärsenhet. Välj värdena mellan ‘1-5’ eller ‘1-10’, där ‘1’ indikerar svag styrka och ‘5’ eller ’10’ kraftfull styrka.
• Beräkna de totala poängen. Se “Steg 1”.

Steg 3. Placera in de olika resultaten i McKinsey – Matrisen

Med alla utvärderingar och poäng på plats kan vi plotta affärsenheterna på matrisen. Varje affärsenhet är representerad som en cirkel. Storleken på cirkeln ska motsvara andelen av intäkterna som genereras av den affärsenheten. Till exempel genererar ”affärsenhet 1” 20% intäkter och ”affärsenhet21”genererar 40% intäkter för företaget. Storleken på en cirkel för ” affärsenhet 1″ kommer att vara halva storleken på en cirkel för ” affärsenhet 2″.

Steg 4. Analysera informationen

Det finns olika investeringseffekter som du borde följa, beroende på i vilka boxar dina affärsenheter har ritats ut. Det finns tre grupper av lådor: investera/växa, behålla/tjäna pengar och skörda/avyttra boxar. Varje grupp av boxar anger vad du ska göra med dina investeringar.

Investera/växa-boxarna

Företagen ska investera i de affärsenheter som faller inom dessa boxar eftersom de lovar den högsta avkastningen i framtiden. Dessa affärsenheter kommer att kräva mycket pengar eftersom de kommer att vara verksamma i växande branscher och måste behålla eller öka sin marknadsandel. Det är viktigt att tillhandahålla så mycket resurser som möjligt för affärsenheten så att det inte finns några hinder för tillväxt. Investeringarna ska ges till FoU, reklam, förvärv och öka produktionskapaciteten etc för att möta efterfrågan i framtiden.

Behålla/resultat-boxarna

Du bör bara investera i dessa affärsenheter om du har pengarna kvar efter investeringarna i investera/växa-boxen och om du tror att dessa affärsenheter kommer att generera pengar i framtiden. Dessa affärsenheter kommer oftast sist i fråga eftersom det finns stor osäkerhet med dem. Den allmänna regeln borde vara att investera i affärsenheter som verkar på stora marknader och där det finns inte många dominerande aktörer på marknaden så att investeringarna enkelt skulle kunna ta större marknadsandelar.

Skörda/avyttra-boxarna
De affärsenheter som bedriver verksamhet i oattraktiva branscher, inte har hållbara konkurrensfördelar eller rentav oförmögna att uppnå detta och presterar relativt dåligt, faller in skörde-/ avyttringsboxarna. Vad ska företag göra med dessa affärsenheter?

För det första, om affärsenheten genererar överskott och positivt kassaflöde bör företagen behandla dem på samma sätt som de affärsenheter som faller in i kassako-boxen i BCG-matrisen. Det innebär att företagen ska investera i dessa affärsenheter tillräckligt för att de ska kunna fungera och ta till vara på det överskott genereras. Med andra ord är det värt att investera i sådan verksamhet så länge investeringar i det inte överstiger de pengar som genereras av den.

För det andra måste de affärsenheter som endast gör förluster avyttras. Om det är omöjligt och det inte finns något sätt att vända förlusterna till vinster, ska företaget likvidera affärsenheten.

Steg 5. Identifiera framtida riktning för varje affärsenhet

GE McKinsey-matrisen ger bara den nuvarande bilden av branschens attraktivitet och konkurrenskraften hos en affärsenhet och beaktar inte hur dessa kan förändras i framtiden. Ytterligare analys kan avslöja att investeringar i vissa affärsenheter kan förbättra dess konkurrensposition avsevärt eller att branschen kan uppleva stor tillväxt i framtiden. Detta påverkar de beslut vi fattar om våra investeringar i en eller annan affärsenhet.

Till exempel visar våra tidigare utvärderingar att affärsenheten 1 tillhör investerings-/tillväxtboxen, men ytterligare analys av en bransch visar att den kommer att krympa avsevärt inom en snar framtid. Därför kommer affärsenheten inom en snar framtid att vara i skörda/avyttraboxen snarare än i investera/tillväxtboxen. Skulle du fortfarande investerat likamycket i “Business Unit 1” som du hade tänkt investera i början? Svaret är nej och matrisen bör ta hänsyn till detta.

Hur gör man det? Tja, företaget bör samråda med branschanalytikerna för att avgöra om branschens attraktivitet kommer att växa, bli densamma eller minska i framtiden. Du bör också diskutera med dina chefer huruvida din affärsenhets konkurrenskraft kommer sannolik att öka eller minska inom en snar framtid. När all information samlas in bör du inkludera den i din befintliga matris genom att lägga till pilarna i cirklarna. Pilarna ska peka på en affärsenhetens framtida position.

Följande tabell visar hur bransch attraktivitet och affärsenhetens konkurrenskraft kommer att förändras om 2 år.

 

Steg 6. Prioritera dina investeringar

Det sista steget är att bestämma var och hur man ska investera företagets pengar. Medan matrisen underlättar utvärderingen av affärsenheterna och identifierar de bästa investeringarna, svarar det fortfarande inte några mycket viktiga frågor:

• Är det verkligen värt att investera i vissa affärsenheter?
• Hur mycket exakt att det värt att investera?
• Inom vad ska det investeras i respektive affärsenhet (mer till FoU, marknadsföring, värdekedja?) för att förbättra sina prestationer?

Att göra GE McKinsey-matrisen och svara på alla frågor tar tid, ansträngning och pengar, men det är fortfarande ett av de viktigaste produktportföljhanteringsverktygen som väsentligt underlättar investeringsbeslut.

Referenser

McKinsey & Company (2008). Enduring Ideas: The GE–McKinsey nine-box matrix
David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts and Cases. FT Prentice Hall
Wiki (2008). BCG Matrix & GE/McKinsey Matrix.