Quick search
CTRL+K
Quick search
CTRL+K
Denna artikel förklarar varför organisationer borde sträva efter mognad , och hur denna mognad kan mätas och förbättras.
Även om det inte finns någon tydlig indikation om hur mycket organisationsförändringar som leder till misslyckande, misslyckas många av sådana insatser.
Den 9,7 km långa nya tunnelbanan, av vilken endast 3,8 km ligger under ytan, i Amsterdam har varit ett ämne sedan 1968, beslutet att bygga det föll år 1996 och byggandet startade 1999.
Kostnaderna exploderade från den ursprungliga uppskattningen på 1,5 miljarder euro till över 3,1 miljarder euro, och slutförandet har skjutits upp flera gånger och ändrats åtta gånger. Den är för närvarande inställd för slutet av 2018.
UWV (en statlig institution för arbetslösa) hade ny mjukvara utvecklad och efter att ha spenderat över 18 miljoner euro bestämdes det inte var bra. Det var undanstoppad.
Dessa är bara två holländska exempel. Holländarna är kända för sin direkthet och ser innan de hoppa. Vad hände här?
En analys indikerar komplexa och långa förändringar utlöser katastrofer som väntar på att hända.
Komplexa, på grund av det faktum att det finns många intressenter involverade, vissa tekniska problem lägger till riskerna, det finns (offentliga) opinionsskillnader aso. Långa förändringar tar år att uppnå. Det är en lång sträcka. Och saker händer att förändras över tiden.
Om en organisation tar upp en uppgift under en lång period kommer det att resultera i många förändringar: små såväl som stora.
Skillnader, förändringar, tiden försvinner: dessa är nyckelord.
Mogna organisationer kan hantera skillnader, förändringar, tiden försvinner. En mogen organisation kan effektivt och effektivt hantera miljöförändringar. Det är definitionen.
Är mogna organisationer de gamla? Nej: De kan hantera förändringar. Det är allt. Gamla organisationer kan eller kanske inte kan göra det. Det har ingenting att göra med åldern. Det har att göra med flexibilitet.
Mognadsnivå för en organisation kan mätas. Det kan finnas ett nummer fäst på det. I MINCE mognadsmodellen rinner numren från 1 (låg mognad, ad hoc-organisation) upp till 5 (mogen organisation, förändring är vad det handlar om).
Denna mognadsmodell bestämmer nivån genom att mäta över sex torn, som tillsammans bildar flexibiliteten (därav: mognad) hos organisationen:
De människor (Tower I) forma sin organisation och därför att de anses vara den viktigaste tillgången av en mogen konstellation.
Dessa människor kan emellertid inte lyckas utan att dela och använda sammanhängande metoder och tekniker (Tower II).
Varje kund (Tower III) kan göra eller bryta organisationen. En låg mognad Kund kan dra din organisation under vatten eller i träsken. En hög mognad Kunden kommer att inspirera din organisation och människorna där.
En i rankning under Kundens inverkan finns i hur din organisation skapar produkter och / eller levererar tjänster till den kunden: Realisering (Tower IV). Hur smidig är din operation?
Numera är kunskap (torn V) viktigare än någonsin i historien. Människor lagrar kunskap och återanvända det, om och om igen. Är de återanvända felaktig inmatning? – Organisationen kommer att gå ner i avloppet.
Är de återanvända och lägger till effektivt på tillgänglig kunskap? – Organisationen kommer att lyckas, är mer sannolikt att hålla sig inför vilken konkurrens som lagar mat.
I de flesta organisationer finns det idag projekt och program som löper för att genomföra anpassningar. Dessa projekt och program utförs av personer som grupperas för tillfället i en tillfällig organisation: dessa personer utför de uppgifter de tilldelas. Så snart projektet eller programmet är klart, återgår de till sina dagliga rutiner.
Projekt presenterar vad som behövs av arbetarna. Programmen anpassar delar av organisationen, för att hålla den anpassad till externa faktorer. De går båda längs de ”vanliga” organisatoriska processerna (produktion och / eller leverans av tjänster).
Båda projekten och programmen utlöser en viss mängd administrativa uppgifter. Om dessa administrativa uppgifter utförs av samma personer som är involverade i linjeorganisationen , kommer det att bidra till effektiv informationsutbyte mellan linjebolag och projekt / programorganisationer. Detta behandlas med hjälp av Tower VI: Supporting Services.
Nu har vi definierat sex Towers of Maturity, men vi behöver också nivåer med var och en av dessa torn.
MINCE-modellen har åter använt INK-modellen / EFQM-nivåerna för det ändamålet. För dessa nivåer har varit väl genomtänkt, och de har använts flitigt i årtionden sedan, så varför skulle vi vilja återuppfinna dem?
Med den bästa nivån på toppen så här ser det ut (inklusive den korta beskrivningen med var och en):
| Nivå | namn | Inblandning |
| 5 | Kvalitet | Organisationsförändringen hanteras väl |
| 4 | Försörjningskedjan | Försörjningskedjan är erkänd |
| 3 | system | system och processer är anpassade |
| 2 | processer | processer är erkända och delade |
| 1 | verksamhet | alla jobbar hårt, men saknar co-herence |
Var och en av tornen arbetar på en av dessa fem nivåer.
Avbilda vilken nivå som gäller för vilket torn som är en fråga om att mäta: antingen använda (för medelstora till stora organisationer) enkäter, intervjuer eller (i de minsta organisationerna) sunt förnuft. Ett par intervjuer kommer att avslöja det mesta av den insats som krävs för att bestämma mognadsnivån. Om frågeformulär används, rekommenderas det att involvera så många människor som möjligt, eftersom det kommer att bidra till att förbättra mognadsnivån efteråt.
Som med digital fotografering kan man vilja ha så många pixlar som möjligt eller, i andra fall, bestämma att en grundläggande insikt är tillräcklig.
Om en high definition ”snap shot” av den organisatoriska löptiden är önskad kan man besluta att använda kriterier.
Dessa kriterier avgränsar mätningen i var och en av de sex tornen och för var och en av de fem nivåerna.
Kriterierna kräver en utkik i fem olika riktningar, samtidigt som man bestämmer om en viss mognadstid i ett visst mognadstorn är eller inte är tillämpligt för den organisation som undersöks.
Så här fungerar det: Vi går in i en av tornen, till den nivå som för närvarande är under utredning, och ser ut ur fem olika ”fönster”, varav ett ”fönster” representerar ett kriterium (i ett torn på en nivå) :
| Kriterium | namn | indikerar |
| en | Ledarskap | Är vi framför andra, rensar vägen? |
| B | Personal | Har vi den optimala, välutrustade personalen? |
| C | Politik | Är uppdrag, vision och politik anpassad och känd? |
| D | Betyder | Har vi alla nödvändiga medel tillgängliga när det behövs? |
| E | Instruktioner | Finns det tydliga instruktioner för de personer som är tillgängliga? |
Genom att använda de korrekta frågorna under intervjun eller i vårt enkät kan vi få reda på ytterligare förbättring utan mycket krångel.
När vi hanterar frågan om organisatorisk mognad, kommer det att finnas en viss mängd intressenter att ta hänsyn till beroende på organisation och dess mål.
I MINCE-modellen finns fyra viktiga grupper:
| MINCE Namn | Typologi | Roll |
| Målgrupp | chefer, verkställande direktörer | Fungerar som förändrings sponsorer. |
| Peer Group | berörda medarbetare | Anställda som är involverade i förändringen. |
| Medarbetargrupp | alla anställda | Alla anställda i organisationen. |
| MINCE-gruppen | MINCE kvalificerad | Kvalificerade MINCE-anställda. |
Målgruppen finansierar de löptidförbättringar som syftar till.
Peer-gruppen hjälper till att få det organisatoriska förbättringsmålet känt och de förbereder inställningar för kick off, intervjuer, frågeformulär aso
Medarbetargruppen fokuserar på informationsspridningen till alla, eller de flesta, av personerna i organisationen, så att ingen kommer att känna sig borta.
MINCE-gruppen kan innehålla intern eller extern personal med kännedom om mognadsmodellen.
Allt ovanstående kommer att utlösa rapportering. Rapportering kan bara handla om vad som är ”Status Quo” eller alternativt kan det också rapportera om förfarandet med avseende på de löptidsförbättringar som är avsedda för.
Vi kan särskilja följande rapporterings typologier:
| Rapportera | Grund | varianter |
| Brons | frågeformulär | smal eller fullversion |
| Silver | intervjuer | externa MINCE-specialister formar MINCE-gruppen |
| Guld | intervjuer | intern personal utgör MINCE-gruppen |
Denna lista klargör hur intervjuer, även om det bara är några av dem, anses vara mer tillförlitliga och värdefulla jämfört med användningen av frågeformulär.
Silver- eller guldrapporterna kan också använda en kombination av intervjuer och frågeformulär, vilket lägger till en ytterligare kontrollmekanism: resultaten ska vara lika.
Efter att ha bestämt organisatorisk mognad som det är idag, de underliggande konstruktionerna och har rapporterat allt till målgruppen, kan nästa steg väl vara en önskan att nå en högre organisationsmognad.
I så fall finns Action Flavors tillgängliga för att hjälpa den processen.
Genom att använda dessa Action Flavours, och ”översätta” dessa från generiska fraser till text som är tillämplig på organisationen vi hanterar, kommer att vara i linje med vad som mättes och det kommer att ge insikter om de åtgärder som ska vidtas, liksom order att genomföra dem i:
| Verkan | Smak | indikerar |
| AF1 | livgivande | Vad är brådskande och vad kan vänta? |
| AF2 | bredda | Förändringar bör ske över organisatoriska kolumner. |
| AF3 | fördjupning | Ändringar ska i varje ”kolumn” täcka hela djupet. |
| AF4 | Bevarande | Lär dig genom att göra och glöm inte vad som har lärt sig. |
| AF5 | Skrädderi | Förändringar kräver publikationsmålade översättningar. |
| AF6 | relatera | Ändra A kan ha inverkan på förändring B: hantera det. |
| AF7 | Explicitation | Målinställning med ändringar som människor kan relatera till. |
Förutom ovanstående är det i allmänhet starkt rekommenderat att visualisera förändringar, mål, prestationer, eftersom ”en bild är värd tusen ord”.
Vad tror du? Hur mäter du en organisations löptid? Känner du igen den praktiska förklaringen eller har du fler tillägg? Vilka är dina framgångsfaktorer för att skapa en hälsosam mogen organisation?
Dela din erfarenhet och kunskap i kommentarfältet nedan.
Om du gillade den här artikeln kan du prenumerera på vår gratis nyhetsbrev för de senaste inläggen på Management-modeller och metoder. Du kan också hitta oss på Facebook och Google+ .
Mer information
Hur man citerar den här artikeln:
Meisner, R. (2017). Den mogna organisationen .
