BPR Business Process Reenginering [Redaktion]

Business Process Reengineeringmetoden (BPR) beskrivs av Hammer och Champy som ”grundläggande överväganden och radikal revidering av organisatoriska processer, för att uppnå en drastisk förbättring på nuvarande resultat på kostnader, tjänster och snabbhet”.

I stället för att organisera ett företag i funktioner med specialiteter (som produktion, ekonomi, marknad, etc.) och att se på uppgifterna som varje funktion utför var och en för sig, så rekommenderar Hammer och Champy att vi bör se på kompletta processer. Från materialförvärvet till produktion och med marknadsföring och distribution.  Man bör återuppbygga företaget som i en serie av processer.
Värdeskapandet för kunden är den ledande faktorn för BPR, och informationsteknik (IT) spelar ofta en viktig möjliggörande roll. Jämför: Relationsmarknadsföring

Michael Hammer och James Champy

De huvudsakliga förespråkarna för att omvandla var Michael Hammer och James Champy. I en serie av böcker inklusive Reengineering the Corporation, Reengineering Management, och The agenda, så argumenterar de för att mycket tid slösas bort på att skicka uppgifter från en avdelning till en annan. De påstår att det är mycket effektivare att utse ett team som utför alla uppgifterna i processen.

Femstegsprocess för Business Process Reengineering

Davenport (1992) föreskriver en fem-stegsprocess till Business process Reengineeringmodellen:

1. Utveckla affärsvisionen och bearbeta målsättningarna: BPR-metoden är driven av en affärsvision, som för med sig specifika affärsmålsättningar liksom kostnadsreduceringar, tidsreduceringar, ökade resultat samt en kvalitetsförbättring.
2. Identifiera affärsprocesser som ska omformas: de flesta företag använder det tillvägagångssätt som har ”högst-påverkan”, och som fokuserar på de viktigaste processerna, eller de som är mest i konflikt med affärsvisionen.  Ett mindre antal företag använder sig av det mer ”uttömmande tillvägagångssättet” vilket försöker att identifiera alla processerna i en organisation och att därefter prioritera dem i en ordning efter skyndsammast behov av redesign.
3. Förstå och mäta de existerande processerna: att undvika upprepning av gamla fel och att erbjuda en grundlinje för framtida förbättringar.
4. Identifiera IT – använd påtryckning: medvetenheten om IT:s kapaciteter kan och bör ha inflytande på BPR.
5. Skapa och bygga en prototyp av den nya processen: den faktiska designen bör inte beskådas förrän i slutet av BPR-processen. Snarare bör den ses som en prototyp, med på varandra följande upprepningar. Metaforen hos prototypen förenar sig med Business Process Reengineeringsapproachen med snabba leveranser av resultat, och medverkan och tillfredsställelsen hos kunderna.

Som ett extra 6:e steg i BPR-metoden, finner du ibland: att anpassa den organisatoriska strukturen och styrningsmodellen, i riktning mot den nyligen planlagda primärprocessen.

GENERELLA OMSTÄNDIGHETER SOM KAN FÅ INFLYTANDE PÅ BPR OCH HURUVIDA DET ÄR REKOMMENDERAT

Även om det är svårt att ge generella råd om detta, så kommer här några faktorer, som kan tas i beaktande:

• Håller konkurrenterna tydligt på att överträffa företaget? Jämför: Turnaround Management
• Finns det många konflikter i organisationen?
• Är det en extremt hög frekvens av möten?
• Överdrivet bruk av icke-strukturerad kommunikationen? (anteckningar, epost, etc.)
• Är det möjligt att överväga ett mer fortlöpande tillvägagångssätt av gradvisa ökande förbättringar? (se: Kaizen Filosofin).

KRITIK MOT ETT BPR-TILLVÄGAGÅNGSSÄTT

Förnyelsen har fått ett dåligt rykte, därför att sådana projekt ofta har resulterat i massiva personalnedragningar. Trots det har hypen, som omgav inledningen av Business Process Reengineering, delvis tack vare faktumet, att författarna av Reengineering the Corporation enligt rapporter köpte ett stort antal böcker för att hamna på toppenav bästsäljarlistorna, metoden har dock inte helt levt upp till dess förväntningar. De huvudsakliga skälen till detta verkar vara att:

• BPR antar att faktorn, som begränsar organisationens prestation är ineffektivitet i processen. Detta kan inte heller alltid vara den enda sanningen. Också BPR erbjuder ingen hjälp som kan validera detta antagande.
• BPR antar att behovet av att starta en process av prestationsförbättring med ”ett rensat nollläge”, dvs. totalt nonchalera status quo.
• BPR erbjuder inte ett effektfullt sätt att fokusera förbättringsförsöken på organisationens tvång. (Som gjort av Goldratt i Begränsningsteorin, Teorin om Begränsningar).
• Ibland eller kanske ganska ofta, är en gradvis och ökande förändring (liksom Kaizen) kan vara ett bättre tillvägagångssätt.
• BPR är kulturellt influerat mot USA:s sätt att tänka. (se: Kulturdimensioner)

BPR JÄMFÖRS MED KAIZEN

När Kaizen jämförs med BPR-metoden är det klart att Kaizen filisofin är mer person-orienterad, lättare att genomföra, men som kräver en långsiktig disciplin och erbjuder endast ett antal små steg av förändringar. Business Process Reengineerings approachen är å ena sidan mer hårt styrt mot, teknologi-orientering, och som möjliggör en radikal förändring, men det kräver betydligt mera förändringsledningskunskaper.