Ledarskapsstilar

Det finns troligtvis lika många ledarstilar som stora ledare t.ex Winston Churchill, Angela Merkel till drottning Elizabeth I och Martin Luther King. En lång rad av författare och konsulter samt psykologer har över tid utvecklat användbara ramverk som beskriver de sätten på vilket människor leder. När du förstår dessa ramverk kan du utveckla din egen strategi för ledarskap och bli en effektivare ledare som resultat.

Användbara ramverk för ledarstil

Så låt oss titta på några användbara tillvägagångssätt – som huvudsakligen visas i den ordning de verkade – som du kan använda för att bli en effektivare ledare. Ditt eget, personliga tillvägagångssätt kommer sannolikt att vara en blandning av dessa, beroende på dina egna preferenser, dina anställdas behov och den situation du befinner dig i.

Lewins ledarstilar

Psykologen Kurt Lewin utvecklade sitt ramverk under 1930-talet, och den gav grunden för många av de tillvägagångssätt som följde efteråt. Han hävdade att det finns tre stora ledarstilar:

1. Autokratiska ledare fattar beslut utan att rådfråga sina teammedlemmar, även om deras bidrag skulle vara användbara. Detta kan vara lämpligt när du behöver fatta beslut snabbt, när det inte finns något behov av inspel från teamet och när teamöverenskommelser inte är nödvändigt för ett framgångsrikt resultat. Men den här stilen kan vara demoraliserande och det kan leda till höga frånvaro och personalomsättning.
2. Demokratiska ledare fattar de slutliga besluten, men de inkluderar teammedlemmar i beslutsprocessen. De uppmuntrar kreativitet och människor är ofta mycket engagerade i projekt och beslut. Som ett resultat tenderar teammedlemmarna att ha hög arbetstillfredsställelse och hög produktivitet. Detta är inte alltid en effektiv stilen att använda när du behöver fatta ett snabbt beslut.
3. Laissez-faire-ledarskap ger sina teammedlemmar mycket frihet i hur de gör sitt arbete och hur de sätter sina ”deadlines”. De bidrar med resurser och råd vid behov, men annars blir de inte involverade. Denna autonomi kan leda till hög arbetstillfredsställelse, men det kan vara skadligt om teammedlemmarna inte klarar att hantera sin planering eller om de inte har kunskap, färdigheter eller självmotivation att göra sitt arbete effektivt. (Laissez-faire-ledarskap kan också uppstå när chefer inte har kontroll över sitt arbete och anställda.)

Lewins ramverk är populärt och användbart eftersom det uppmuntrar chefer att vara mindre autokratiska än de instinktivt kan vara.

Blake-Mouton Managerial Grid

Blake-Mouton Managerial Grid publicerades 1964 och det belyser den mest lämpliga stilen att använda baserat på ditt engagemang för anställda och produktion/uppgifter.

• Med en människoorienterad stil fokuserar du på att organisera, stödja och utveckla dina teammedlemmar. Denna deltagande stil uppmuntrar bra teamwork och kreativt samarbete.
• Med uppdragsorienterat ledarskap fokuserar du på att få jobbet gjort. Du definierar arbetet och de roller som krävs, sätter strukturer på plats och planerar, organiserar och övervakar arbetet.

Enligt den här modellen är den bästa stilen att använda när man samtidigt har engagemang i människor och stort fokus på uppgiften – den hävdar att du borde försöka uppnå båda, snarare än att försöka kompensera den ena mot den andra. Det är uppenbart att detta är en viktig aspekt!

Path-Goal Theory

Du kanske också måste tänka på vad dina teammedlemmar vill och behöver. Det är här som Path-Goal Theory – publicerad 1971 – är användbar.

Exempelvis kommer högkvalificerade personer som tilldelas en komplex uppgift, att behöva en annan ledarsstil än personer med låg förmåga, som tilldelas en tvetydig uppgift. (Den förstnämnda vill ha ett deltagande tillvägagångssätt, medan det senare måste få instruktioner om vad de ska göra.)

Med Path-Goal Theory kan du identifiera det bästa ledarskapssättet att använda baserat på dina personals behov, uppgiften de gör och den miljö som de verkar i.

Sex känslomässiga ledarstilar

Daniel Goleman, Richard Boyatzis och Annie McKee  utvecklad sina sex känslomässiga ledarstilar–teorin i sin bok ” Primal Leadership ” från 2002 .

Teorin belyser styrkor och svagheter i sex vanliga stilar – Visionär – mobilisera människor mot en vision. …, Coachande – utveckla människor för framtiden. …, Tillhörande – skapa känslomässiga band och harmoni. …, Demokratisk – bygg samförstånd genom deltagande. …, Satsning – förvänta sig excellens och självriktning. …, Kommando – kräva omedelbar efterlevnad.

Flamholtz och Randles Leadership Style Matrix

Först 2007  publicerades Flamholtz och Randles Leadership Style Matrix som beskriver den bästa stilen att använda baserat på hur kapabla människor arbetar autonomt och hur kreativ eller ”programmerbar” uppgiften är.

Matrisen är indelad i fyra kvadranter – varje kvadrant identifierar två möjliga stilar som kommer att vara effektiva för en given situation, allt från ”autokratisk/välvillig autokratisk” till ”konsensus”/laissez-faire.”

Transformationellt ledarskap

Transformationellt ledarskap är en ledarstil, enligtWarren Bennis, som motiverar genom identifiera ledarens vision med att uppmuntra snarare än att driva på andra.

Enligt Bennis (On Becoming a Leader) är det bra att göra en åtskillnad mellan:

• Chefer: Att göra saker rätt. Transaktionellt ledarskap. Administrerar, underhåller, Fokuserar på system och kontroller och den korta tidsperspektivet, frågar hur och när, håller ett öga på ”sista raden”.
• Ledare: Att göra rätt saker. Transformationellt ledarskap. Driver innovation, utvecklar, fokuserar på människor, inspirerar, skapar förtroende, frågar vad och varför och har en långsiktig syn och ett öga de långsiktiga resultaten.

TYPISKA BETEENDEN HOS TRANSFORMATIONSLEDARE (B.M. BASS, 1993)

• Idealiserad påverkan (attribut och beteende). Refererar till ledare som har höga standarder för moraliskt och etiskt beteende, framhäver personlig hänsyn och som framkallar lojalitet av de som följer.
• Inspirerande motivation. Refererar till ledare med en stark vision för framtiden – baserat på värderingar och ideal. Ledarbeteenden som faller in i denna dimension inkluderar att stimulera entusiasm, bygga förtroende och inspirera följare med symboliska handlingar och övertygande språk. Idealiserat inflytande och inspirationsmotivation är starkt korrelerat och kombineras ibland för att bilda ett mått på karisma.
• Intellektuell stimulans. Refererar till ledare som utmanar organisatoriska normer, uppmuntrar divergerande tänkande och uppmuntrar anhängare att utveckla innovativa strategier.
• Individuell hänsyn. refererar till ledarbeteenden som syftar till att uppmärksamma de unika tillväxt- och utvecklingsbehov hos följare samt att coacha följare och samråda med dem.

Specifika ledarstilar

Förutom att förstå ramverken som du kan använda för att vara en effektivare ledare och veta vad som krävs för att vara en ledande i transformation, är det också användbart att lära sig mer generella stilar och fördelarna och nackdelarna med var och en.

Låt oss ta en titt på några andra ledarstilar som är intressanta, men inte passar med någon av ramverken ovan.

Byråkratiska ledare följer reglerna noggrant och ser till att anställda följer rutinerna exakt.

Detta är lämpligt för arbete som omfattar allvarliga säkerhetsrisker (som att arbeta med maskiner, giftiga ämnen eller i farliga höjder) eller med stora summor pengar. Byråkratiskt ledarskap är också användbart för att hantera anställda som utför rutinmässiga uppgifter.

Den här stilen är mycket mindre effektiv i team och organisationer som förlitar sig på flexibilitet, kreativitet eller innovation.

Karismatiskt ledarskap

Karismatiskt ledarskap liknar transformationsledarskap: båda typerna av ledare inspirerar och motiverar sina teammedlemmar.

Skillnaden ligger i deras avsikt. Transformationella ledare vill förvandla sina team och organisationer, medan ledare som förlitar sig på karisma ofta fokuserar på sig själva och sina egna ambitioner och de kanske inte vill ändra någonting.

Karismatiska ledare kanske tror att de inte kan göra något fel, även när andra varnar dem om den väg de är på. Denna känsla av oövervinnbarhet kan skada ett team eller en organisation allvarligt.

Tjänande ledarskap

En ” tjänarledare” är någon, oavsett nivå, som leder helt enkelt genom att tillgodose teamets behov. Termen beskriver ibland en person utan formellt erkännande som ledare.

Dessa människor leder ofta med exempel. De har hög integritet och leder med generositet. Deras strategi kan skapa en positiv företagskultur och det kan leda till hög moral bland teammedlemmarna.

Anhängare av den tjänande ledarskapsmodellen förespråkar att det är bra att gå vidare i en värld där värderingar blir allt viktigare och där tjänande ledare kan uppnå makt på grund av deras värderingar, ideal och etik.

En del andra menar att ”tjänande ledare” personer som utövar lätt bli omkörda av andra ledare, särskilt i konkurrenssituationer.

Den här stilen tar också tid att tillämpa korrekt: det passar inte i situationer där du måste fatta snabba beslut eller uppfylla strama tidsfrister.

Transaktionellt ledarskap

Transaktionellt ledarskap är idén att effektivt ledarskap bygger på ett ömsesidigt utbyte mellan ledare och följare. ”Motprestation”. Konventionell belöning och straff används för att få efterlevnad från de anställda.

Transaktionellt ledarskap innebär att ge anställda något i gengäld för att de följer och accepterar auktoritet, vanligtvis i form av incitament som löneförhöjningar eller ökad status. Teorin föreslogs på 1970-talet av James McGregor Burns och byggde på tidigare verk av Max Weber (1947). Teorin är nära kopplad till dess antites, Transformational Leadership, som innebär moraliska, snarare än konkreta, belöningar för efterlevnad.

Transaktionsledaren använder ofta Management by Exception och arbetar med principen att om något fungerar för att definiera (och därmed förväntat) prestanda behöver det inte uppmärksamhet.