Denna artikel förklarar Kotters 8-stegs-modell , utvecklad av John Kotter på ett praktiskt sätt. Efter att ha läst kommer du att förstå grunderna i detta kraftfulla organisationshanteringsverktyg .

Vad är Kotters 8 Step Change Model?

Forskning som utförs av den amerikanska förändringen och ledarskapsguru  John Kotter har visat att stora förändringsinsatser tyvärr inte alltid har det önskade resultatet. Han fick reda på att det bara finns 30% chans att organisationsförändringen lyckas. Det är därför som organisationer genomför förändringar utan framgång och misslyckas med att uppnå det avsedda resultatet.

John Kotter introducerade “Kotters 8 Step Change Model” för att förbättra en organisations förmåga att förändras och öka chanserna för framgång. Genom att följa detta steg kan organisationer undvika misslyckande och bli skickliga på att genomföra förändringar. Som ett resultat behöver organisationer inte längre anpassa förändringarna och de kommer att öka sina chanser att lyckas.

Ändra framgångsfaktorer

Anställda upplever inte alltid förändring som något positivt. Men de är viktiga när det gäller genomförandet av förändringar. Efter Kotters 8 Step Change Model-plan kommer organisationer att lyckas genomföra förändringar. De första tre stegen i Kotters 8 Step Change Model handlar om att skapa rätt klimat för förändring, steg 4 upp till 6 och länka förändringen till organisationen. Steg 7 och 8 syftar till att implementera och konsolidera förändringen:

1. Skapa en känsla av brådska

Det här första steget i Kotters 8 Step Change Model är det viktigaste steget enligt John Kotter . Genom att göra medarbetarna medvetna om behovet och brådskandeförändringar kommer stöd att skapas. Detta kräver en öppen, ärlig och övertygande dialog. Detta övertygar medarbetarna om vikten av att vidta åtgärder. Detta kan uppnås genom att prata med dem om potentiella hot eller genom att diskutera möjliga lösningar.

2. Skapa en ledande koalition

Det är en bra idé att etablera ett projektteam som kan ta sig an de förändringar som organisationen vill genomföra. Denna grupp hanterar alla insatser och uppmuntrar de anställda att samarbeta och ta ett konstruktivt tillvägagångssätt. Företrädesvis består denna koalition av anställda som arbetar i olika jobb och positioner så att alla anställda kan lita på gruppen och identifiera sig med gruppmedlemmarna. På grund av den öppna karaktären kan grupperna också fungera som ljudkort, vilket möjliggör en öppen kommunikation.

3. Skapa en vision för förändring

Att formulera en tydlig vision kan hjälpa alla att förstå vad organisationen försöker uppnå inom den överenskomna tidsramen. Det gör förändringar mer konkreta och skapar stöd för att genomföra dem. Medarbetarnas idéer kan införlivas i visionen, så att de kommer att acceptera visionen snabbare. Att koppla den antagna visionen till strategier hjälper anställda att uppnå sina mål.

4. Kommunicera visionen

Det viktigaste målet för steg 4 i Kotters 8 Step Change Model är att skapa stöd och acceptans bland de anställda. Detta kan bara uppnås genom att prata om den nya visionen med de anställda vid varje chans du får och genom att ta sina åsikter, bekymmer och ångest på allvar. Den nya visionen måste vara fullständigt antagen över hela organisationen.

5. Ta bort hinder

Innan förändring accepteras på alla nivåer, är det avgörande att ändra eller vid behov avlägsna hinder som kan undergräva visionen. Genom att ingå dialog med alla anställda kommer det att bli klart vilka motsätter sig förändringen. För att uppmuntra acceptans av visionen av medarbetarna hjälper det när deras idéer införlivas och genomförs i förändringsprocessen.

6. Skapa korta vinster

Ingenting motiverar mer än framgång. Skapa kortsiktiga mål så att medarbetarna har en klar uppfattning om vad som händer. När målen är uppfyllda kommer medarbetarna att motiveras för att finjustera och utöka förändringen. Genom att erkänna och belöna anställda som är nära inblandade i förändringsprocessen kommer det att vara klart över hela linjen att företaget förändrar kursen.

7. Konsolidera förbättringar

Enligt  John Kotter misslyckas många förändringsbanor för att segern förklaras för tidigt. Dock är förändringen en långsam pågående process och det måste drivas i den övergripande företagskulturen . Snabba vinster är bara början på långsiktig förändring. En organisation behöver därför fortsätta leta efter förbättringar. Först efter det att flera framgångar har uppnåtts kan det konstateras att förändringen betalar ut.

8. Förankra ändringarna

Det sista steget i Kotter’s 8 Step Change Model. En förändring kommer bara att bli en del av företagskulturen när den har blivit en del av kärnan i organisationen. Förändring sker inte i sig själv. Värderingar och standarder måste överensstämma med den nya visionen och medarbetarnas beteende måste skapa en sömlös matchning. Anställda måste fortsätta att stödja förändringen. Regelbunden utvärdering och diskussioner om framsteg bidrar till att konsolidera förändringen.

Rekommendationer av John Kotter

När alla steg i Kotters 8 Step Change Model har följts rekommenderar John Kotter att ta den nya visionen som utgångspunkt när man rekryterar och anställer ny personal. Detta gäller även utbildning av (nuvarande) personal. Den nya visionen och förändringarna måste ges en fast plats i organisationen. Anställda som aktivt har bidragit till förändringen måste få offentligt erkännande. Deras stöd är enormt och därför kommer de att bli ombedda för sitt stöd och hjälp när en annan förändring behöver uppnås.

Det är din tur

Vad tror du? Är Kotters 8 Step Change Model tillämplig i dagens moderna företag? Känner du igen den praktiska förklaringen eller har du fler förslag? Vilka är dina framgångsfaktorer för att tillämpa Kotters 8-stegs förändringsmodell?

Mer information

  1. Kotter, JP (2012, 1996). Ledande förändring . Harvard Business Press.
  2. Kotter, JP (1995). Ledande förändring: Varför omvandlingsinsatser misslyckas . Harvard Business Review OnPoint (mars-april), 1-10.
  3. Kotter, JP och Cohen, DS (2002). Hjärtan av förändring: Verkliga historier om hur människor förändrar sina organisationer . Harvard Business Press .