Let’s Keep In Touch

Quisque blandit dolor risus, sed dapibus dui facilisis sed. Donec eu porta elit aliquam porta.

Det finns troligtvis lika många ledarstilar som stora ledare t.ex Winston Churchill, Angela Merkel till drottning Elizabeth I och Martin Luther King. En lång rad av författare och konsulter samt psykologer har över tid utvecklat användbara ramverk som beskriver de sätten på vilket människor leder. När du förstår dessa ramverk kan du utveckla din egen strategi för ledarskap och bli en effektivare ledare som resultat. I den här artikeln kommer vi att lyfta fram några av de vanliga strategierna för ledarskap som du kan använda. Vi tittar också på vissa specifika ledarstilar och vi undersöker fördelarna och nackdelarna med var och en. Dessa ramverk och ledarstilar bygger på flera olika strategier för ledarskap.

Användbara ramverk för ledarstil

Så låt oss titta på några användbara tillvägagångssätt - som huvudsakligen visas i den ordning de verkade - som du kan använda för att bli en effektivare ledare. Ditt eget, personliga tillvägagångssätt kommer sannolikt att vara en blandning av dessa, beroende på dina egna preferenser, dina anställdas behov och den situation du befinner dig i.

Lewins ledarstilar

Psykologen Kurt Lewin utvecklade sitt ramverk under 1930-talet, och den gav grunden för många av de tillvägagångssätt som följde efteråt. Han hävdade att det finns tre stora ledarstilar:
  1. Autokratiska ledare fattar beslut utan att rådfråga sina teammedlemmar, även om deras bidrag skulle vara användbara. Detta kan vara lämpligt när du behöver fatta beslut snabbt, när det inte finns något behov av inspel från teamet och när teamöverenskommelser inte är nödvändigt för ett framgångsrikt resultat. Men den här stilen kan vara demoraliserande och det kan leda till höga frånvaro och personalomsättning.
  2. Demokratiska ledare fattar de slutliga besluten, men de inkluderar teammedlemmar i beslutsprocessen. De uppmuntrar kreativitet och människor är ofta mycket engagerade i projekt och beslut. Som ett resultat tenderar teammedlemmarna att ha hög arbetstillfredsställelse och hög produktivitet. Detta är inte alltid en effektiv stilen att använda när du behöver fatta ett snabbt beslut.
  3. Laissez-faire-ledarskap ger sina teammedlemmar mycket frihet i hur de gör sitt arbete och hur de sätter sina "deadlines". De bidrar med resurser och råd vid behov, men annars blir de inte involverade. Denna autonomi kan leda till hög arbetstillfredsställelse, men det kan vara skadligt om teammedlemmarna inte klarar att hantera sin planering eller om de inte har kunskap, färdigheter eller självmotivation att göra sitt arbete effektivt. (Laissez-faire-ledarskap kan också uppstå när chefer inte har kontroll över sitt arbete och anställda.)
Lewins ramverk är populärt och användbart eftersom det uppmuntrar chefer att vara mindre autokratiska än de instinktivt kan vara.

Blake-Mouton Managerial Grid

Blake-Mouton Managerial Grid publicerades 1964 och det belyser den mest lämpliga stilen att använda baserat på ditt engagemang för anställda och produktion/uppgifter.
  • Med en människoorienterad stil fokuserar du på att organisera, stödja och utveckla dina teammedlemmar. Denna deltagande stil uppmuntrar bra teamwork och kreativt samarbete.
  • Med uppdragsorienterat ledarskap fokuserar du på att få jobbet gjort. Du definierar arbetet och de roller som krävs, sätter strukturer på plats och planerar, organiserar och övervakar arbetet.
Enligt den här modellen är den bästa stilen att använda när man samtidigt har engagemang i människor och stort fokus på uppgiften - den hävdar att du borde försöka uppnå båda, snarare än att försöka kompensera den ena mot den andra. Det är uppenbart att detta är en viktig aspekt!

Path-Goal Theory

Du kanske också måste tänka på vad dina teammedlemmar vill och behöver. Det är här som Path-Goal Theory - publicerad 1971 - är användbar. Exempelvis kommer högkvalificerade personer som tilldelas en komplex uppgift, att behöva en annan ledarsstil än personer med låg förmåga, som tilldelas en tvetydig uppgift. (Den förstnämnda vill ha ett deltagande tillvägagångssätt, medan det senare måste få instruktioner om vad de ska göra.) Med Path-Goal Theory kan du identifiera det bästa ledarskapssättet att använda baserat på dina personals behov, uppgiften de gör och den miljö som de verkar i.

Sex känslomässiga ledarstilar

Daniel Goleman, Richard Boyatzis och Annie McKee  utvecklad sina sex känslomässiga ledarstilar-teorin i sin bok " Primal Leadership " från 2002 .

Teorin belyser styrkor och svagheter i sex vanliga stilar - Visionär - mobilisera människor mot en vision. ..., Coachande - utveckla människor för framtiden. ..., Tillhörande - skapa känslomässiga band och harmoni. ..., Demokratisk - bygg samförstånd genom deltagande. ..., Satsning - förvänta sig excellens och självriktning. ..., Kommando - kräva omedelbar efterlevnad.

Flamholtz och Randles Leadership Style Matrix

Först 2007  publicerades Flamholtz och Randles Leadership Style Matrix som beskriver den bästa stilen att använda baserat på hur kapabla människor arbetar autonomt och hur kreativ eller "programmerbar" uppgiften är. Matrisen är indelad i fyra kvadranter - varje kvadrant identifierar två möjliga stilar som kommer att vara effektiva för en given situation, allt från "autokratisk/välvillig autokratisk" till "konsensus"/laissez-faire."

Transformationellt ledarskap

Transformationellt ledarskap är en ledarstil, enligtWarren Bennis, som motiverar genom identifiera ledarens vision med att uppmuntra snarare än att driva på andra. Enligt Bennis (On Becoming a Leader) är det bra att göra en åtskillnad mellan:
  • Chefer: Att göra saker rätt. Transaktionellt ledarskap. Administrerar, underhåller, Fokuserar på system och kontroller och den korta tidsperspektivet, frågar hur och när, håller ett öga på "sista raden".
  • Ledare: Att göra rätt saker. Transformationellt ledarskap. Driver innovation, utvecklar, fokuserar på människor, inspirerar, skapar förtroende, frågar vad och varför och har en långsiktig syn och ett öga de långsiktiga resultaten.
TYPISKA BETEENDEN HOS TRANSFORMATIONSLEDARE (B.M. BASS, 1993)
  • Idealiserad påverkan (attribut och beteende). Refererar till ledare som har höga standarder för moraliskt och etiskt beteende, framhäver personlig hänsyn och som framkallar lojalitet av de som följer.
  • Inspirerande motivation. Refererar till ledare med en stark vision för framtiden - baserat på värderingar och ideal. Ledarbeteenden som faller in i denna dimension inkluderar att stimulera entusiasm, bygga förtroende och inspirera följare med symboliska handlingar och övertygande språk. Idealiserat inflytande och inspirationsmotivation är starkt korrelerat och kombineras ibland för att bilda ett mått på karisma.
  • Intellektuell stimulans. Refererar till ledare som utmanar organisatoriska normer, uppmuntrar divergerande tänkande och uppmuntrar anhängare att utveckla innovativa strategier.
  • Individuell hänsyn. refererar till ledarbeteenden som syftar till att uppmärksamma de unika tillväxt- och utvecklingsbehov hos följare samt att coacha följare och samråda med dem.

Specifika ledarstilar

Förutom att förstå ramverken som du kan använda för att vara en effektivare ledare och veta vad som krävs för att vara en ledande i transformation, är det också användbart att lära sig mer generella stilar och fördelarna och nackdelarna med var och en. Låt oss ta en titt på några andra ledarstilar som är intressanta, men inte passar med någon av ramverken ovan.

Byråkratiskt ledarskap

Byråkratiska ledare följer reglerna noggrant och ser till att anställda följer rutinerna exakt. Detta är lämpligt för arbete som omfattar allvarliga säkerhetsrisker (som att arbeta med maskiner, giftiga ämnen eller i farliga höjder) eller med stora summor pengar. Byråkratiskt ledarskap är också användbart för att hantera anställda som utför rutinmässiga uppgifter. Den här stilen är mycket mindre effektiv i team och organisationer som förlitar sig på flexibilitet, kreativitet eller innovation.

Karismatiskt ledarskap

Karismatiskt ledarskap liknar transformationsledarskap: båda typerna av ledare inspirerar och motiverar sina teammedlemmar. Skillnaden ligger i deras avsikt. Transformationella ledare vill förvandla sina team och organisationer, medan ledare som förlitar sig på karisma ofta fokuserar på sig själva och sina egna ambitioner och de kanske inte vill ändra någonting. Karismatiska ledare kanske tror att de inte kan göra något fel, även när andra varnar dem om den väg de är på. Denna känsla av oövervinnbarhet kan skada ett team eller en organisation allvarligt.

Tjänande ledarskap

En " tjänarledare" är någon, oavsett nivå, som leder helt enkelt genom att tillgodose teamets behov. Termen beskriver ibland en person utan formellt erkännande som ledare. Dessa människor leder ofta med exempel. De har hög integritet och leder med generositet. Deras strategi kan skapa en positiv företagskultur och det kan leda till hög moral bland teammedlemmarna. Anhängare av den tjänande ledarskapsmodellen förespråkar att det är bra att gå vidare i en värld där värderingar blir allt viktigare och där tjänande ledare kan uppnå makt på grund av deras värderingar, ideal och etik. En del andra menar att "tjänande ledare" personer som utövar lätt bli omkörda av andra ledare, särskilt i konkurrenssituationer. Den här stilen tar också tid att tillämpa korrekt: det passar inte i situationer där du måste fatta snabba beslut eller uppfylla strama tidsfrister.

Transaktionellt ledarskap

Transaktionellt ledarskap är idén att effektivt ledarskap bygger på ett ömsesidigt utbyte mellan ledare och följare. "Motprestation". Konventionell belöning och straff används för att få efterlevnad från de anställda. Transaktionellt ledarskap innebär att ge anställda något i gengäld för att de följer och accepterar auktoritet, vanligtvis i form av incitament som löneförhöjningar eller ökad status. Teorin föreslogs på 1970-talet av James McGregor Burns och byggde på tidigare verk av Max Weber (1947). Teorin är nära kopplad till dess antites, Transformational Leadership, som innebär moraliska, snarare än konkreta, belöningar för efterlevnad. Transaktionsledaren använder ofta Management by Exception och arbetar med principen att om något fungerar för att definiera (och därmed förväntat) prestanda behöver det inte uppmärksamhet.

Nyckelord

När det gäller affärer och näringsliv är troligen transformationsledarskap ofta den bästa ledarstilen att använda. Men ingen ledarstil passar alla situationer, så det är användbart att förstå olika ledarskapsramverk och stilar. Du kan sedan anpassa din strategi för att passa just din situation.

WELCOME TO AVADA CLASSIC

Avada is the perfect choice for your business software needs.

Quisque blandit dolor risus, sed dapibus dui facilisis sed. Donec eu porta elit. Aliquam porta sollicitudin ante, ac fermentum orci mattis et. Phasellus ac nibh eleifend, sagittis purus nec, elementum massa.

We’re Here To Help Your Business

Through Creativity, Integrity & Innovation

Let’s get started

Our Directors

Quisque blandit dolor risus, sed dapibus dui facilisis sed. Donec eu porta elit.

Eric Widget
Eric WidgetCEO & Founder
Vivamus suscipit tortor eget felis porttitor volutpat. Mauris blandit aliquet elit, eget tincidunt nibh pulvinar a.
Helen Parkins
Helen ParkinsCTO & Partner
Quisque velit nisi, pretium ut lacinia in, elementum id enim. Donec rutrum congue leo eget malesuada.
Jason Response
Jason ResponseCFO & Partner
Pellentesque in ipsum id orci porta dapibus. Mauris blandit aliquet elit, eget tincidunt nibh pulvinar a mauris.
  • [dflip id=”13396″][/dflip]

    SWOT Analys

    SWOT-analysen utvecklades av mitten av 1960-talet för stora organisationer för att bestämma den strategiska anpassningen mellan en organisations interna, särskiljningsförmåga och yttre möjligheter och prioritera åtgärder. SWOT står för styrkor, svagheter, möjligheter och hot. I början av 1950-talet började två professorer av affärspolitik vid Harvard, George Albert Smith och C. Roland Christensen ifrågasätta om en företags strategi matchade sin konkurrenskraftiga miljö. 

    År 1960 beställde ett antal stora amerikanska företag en lång radstudie vid Stanford Research Institute för att undersöka varför deras långsiktiga planeringsarbete var misslyckad. SRIs forskargrupp – Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart och Birger Lie – intervjuade 5000 ledare på 1 000 företag över nio år. De fann att skillnaden mellan vad en organisation planerade att göra och vad de faktiskt uppnådde var ungefär 35%. Problemet var inte ledningsgruppens informationskvalitet utan deras förmåga att nå ett engagerat avtal om konstruktiva mål snarare än att lösa för svaga kompromisser. 

    En del av lagets metodik för att göra strategiskt beslutsfattande tydligare var att avgöra vad intervjuerna fann positiva och negativa om nutiden och framtiden. Laget utvecklade SWOT för detta ändamål. SWOT-ramverket beskrivs först i slutet av 1960-talet av Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews och William D. Guth i affärspolitik, text och ärenden (Irwin, 1969). 

    SWOT Analys

    De flesta menar nog att SWOT-analys är det mest vanliga verktyget man tar till när ett strategiskt planeringsarbete ska genomföras. Verktyget är verkligen bra då det är lätt att förklara samtidigt som det är pedagogiskt visuellt. Verktyget tar in perspektiv som gör att du och organisationen kan förstå styrkor och svagheter samt identifiera möjligheter och hot som väntar.

    När en SWOT-analys används i affärsammanhang är den till stöd i arbetet med att skapa en hållbar position på marknaden du befinner dig eller opererar. SWOT-analys kan även användas på det personliga planet för att uträtta samma strategiska planering.

    En enkel definition av de fyra perspektiven

    STYRKOR
    Potentiella faktorer som gör ett företag mer konkurrenskraftigt än sina direkta konkurrenter.

    SVAGHETER
    Både potentiella begränsningar och svagheter som påverkar i en organisation och/eller svaga faktorer i förhållande till direkta konkurrenter

    MÖJLIGHETER
    Framtida faktorer som gör det möjligt för organisationen att förbättra sin konkurrensposition

    HOT
    De framtida faktorer som minskar företagets konkurrensposition.

    Styrkor och svagheter är interna för företaget och kan hanteras direkt inom organisationen, medan möjligheterna och hoten är externa och organisationen kan förutse och reagera på dem. Ofta presenteras SWOT i form av en matris som i bilden nedan:

    SWOT-analys i affärssammanhang

    Det som gör SWOT-analysen särskilt användbar och effektiv är att den med väldigt lite arbete och analys relativt snabbt och pedagogiskt kan identifiera de olika perspektiven den belyser.

    SWOT-analysen är allmänt accepterat verktyg på grund av dess enkelhet och värde att fokusera på de viktigaste frågorna som påverkar företaget. Syftet med SWOT är att identifiera de styrkor och svagheter som är relevanta för att möta möjligheter och hot i en viss situation.

     

    Fördelar

    • Enkel att göra och praktiskt att använda
    • Tydligt att förstå
    • Fokuserar på de centrala interna och externa faktorer som påverkar företaget
    • Hjälper till att identifiera framtida mål
    • Initierar ytterligare analys

    Vissa hävdar också att:

    • SWOT-analysen gör lösningsutrymmet tydligt; Det är ett verktyg för att samordna riktning och handling och externa händelser som är relaterade till interna förmågor.
    • Analysen kan utföras som en snabbgenomlysning sökning och används som ett tidigt varningssystem
    • Modellen kan användas för alla komplexa situationer som kräver explicit beslutsfattande: på individ-, team-, avdelnings- eller organisationsnivå.

    Nackdelar

    • Överdriven lista över styrkor, svagheter, möjligheter och hot
    • Ingen prioritering av faktorer
    • Faktorer beskrivs för brett
    • Faktorer är ofta åsikter inte fakta
    • Ingen erkänd metod för att skilja mellan styrkor och svagheter, möjligheter och hot

    Vissa hävdar också att:

    • Modellen är processbaserad. Det ger ingen inblick i vad varje SWOT-kategori ska innehålla, eller vilka alternativa strategier är lämpliga. En noggrann analys av företagets svagheter kräver självkännedom och disciplin. Externa åsikter kan krävas för att ge inmatning eller att validera resultat.
    • Modellen blandar kvalitativ och kvantitativ data. Det kan vara farligt att härleda slutsatser baserade på dessa två typer av data.
    • Att använda SWOT som ett strategiskt planeringsverktyg resulterar ofta i att skapa överdrivna listor med faktorer utan att prioritera problem. Tilldelningen av inverkan och sannolikhet är en svår och tidskrävande uppgift.
    • Analysen hjälper bara när de centrala beslutsfattarna håller med om att aktiviteterna måste samordnas bättre och en tydlig beslutsprocess krävs.
    • Analysen måste genomföras för varje affärs- eller produktmarknad.

    Hur kan modellen användas

    Swot kan göras av en person eller en grupp personer som är direkt ansvariga för nulägesanalysen i företaget. Grundläggande SWOT-analys görs ganska enkelt och består av bara några steg:

    1. Steg 1: Lista saker som beskriver företagets nyckelstyrkor och svagheter
    2. Steg 2. Identifiera möjligheter och hot

    Styrkor och svagheter

    Styrkor och svagheter är faktorerna i företagets interna miljö. När du letar efter styrkor, fråga vad gör du bättre eller mer värdefullt än dina konkurrenter gör? I händelse av svagheter, fråga vad kan du förbättra och åtminstone gör för att komma ikapp dina konkurrenter?

    Var ska man leta efter dem?

    Vissa styrkor eller svagheter kan genast kännas igen utan djupare analys av organisationen. Men vanligtvis är processen lite mer utmanande och då måste chefer titta på företagets:

    • Resurser: mark, utrustning, kunskap, varumärke, immateriella rättigheter etc.
    • Kärnkompetenser
    • Förmågor
    • Funktionsområden: ledning, verksamhet, marknadsföring, ekonomi, personal och FoU
    • Organisationskultur
    • Värdekedjeaktiviteter

    Styrkor – frågor att ställa

    • Vilka fördelar har din organisation?
    • Vad gör du bättre än någon annan?
    • Vilka unika eller billigaste resurser kan du dra på som andra inte kan?
    • Vad ser folk på din marknad som dina styrkor?
    • Vilka faktorer innebär att du ”får försäljningen”?
    • Vad är din organisations Unique Selling Proposition (USP)?

    Tänk på dina styrkor både från ett internt perspektiv och ur dina kunders och människors syn på din marknad.

    Om du har svårigheter att identifiera styrkor, försök också skriva en lista över organisationens egenskaper. Några av dessa kommer förhoppningsvis att vara styrkor!

    När du tittar på dina styrkor, tänk på dem i förhållande till dina konkurrenter. Till exempel, om alla dina konkurrenter tillhandahåller produkter av hög kvalitet, är en högkvalitativ produktionsprocess inte en styrka på din organisations marknad, det är en nödvändighet.

    Svagheter – frågor att ställa

    • Vad kan du förbättra?
    • Vad ska du undvika?
    • Vilka saker kommer kunder etc. på din marknad kommer sannolikt att se som svagheter?
    • Vilka faktorer påverkar och resulterar i förlorad försäljning?

    Återigen, överväga detta från ett internt och externt perspektiv: Verkar andra människor uppfatta svagheter som du inte ser? Är dina konkurrenter bättre än du?

    Det är bäst att vara realistiskt nu och möta några obehagliga sanningar så snart som möjligt.

    Företagets interna faktorer ses ofta som båda, styrkor och svagheter samtidigt. Det är också svårt att avgöra om en egenskap är en styrka (svaghet) eller ej. Företagets organisationsstruktur kan till exempel vara en styrka, en svaghet eller varken!

    Möjligheter och Hot

    Möjligheter och hot är de externa faktorer som organisationen oftast inte kan kontrollera och som vanligtvis uppstår på grund av förändringarna i makromiljön, industrin eller konkurrenternas åtgärder. Möjligheter representerar de externa situationer som ger en konkurrensfördel om de tas tillvara. Hot kan skada identifieras och kartläggas så att organisationen bättre skulle kunna undvika eller försvara sig mot dessa.

    Var ska man leta efter dem?

    PESTEL. PEST- eller PESTEL-analysen representerar alla större externa krafter (politiska, ekonomiska, sociala, tekniska, miljömässiga och juridiska) som påverkar företaget, så det är det bästa stället att leta efter befintliga eller nya möjligheter och hot.

    Konkurrens

    Konkurrenternas reaktion på dina förflyttning och externa förändringar. De ändrar också sina befintliga strategier eller introducerar nya. Därför måste företaget alltid följa sina konkurrenters handlingar, eftersom nya möjligheter och hot kan uppstå när som helst.

    Marknadsändringar

    De mest synliga möjligheterna och hoten uppträder under marknadsförändringarna. Marknaderna konvergerar och börjar uppfylla andra marknadssegmentbehov med samma produkt. Nya geografiska marknader öppnar för att företaget ska kunna öka sina exportvolymer eller starta verksamheten i ett nytt land. Ofta blir nischmarknader lönsamma på grund av tekniska förändringar. Som ett resultat skapar förändringar på marknaden nya möjligheter och hot som måste åtgärdas eller hanteras om företaget vill vinna och uppnå konkurrensfördelar.

    Möjlighet eller hot?

    De flesta externa förändringar kan representera både möjligheter och hot. Till exempel kan växelkurserna öka eller minska vinsten från exporten. Det beror på växelkursen, som kan öka (möjlighet) eller falla (hot) mot hemlandets valuta. Organisationen kan bara gissa resultatet av förändringen och räkna med analytikernas prognoser. I sådana fall kan organisationen, om organisationen inte kan identifiera om den externa faktorn påverkar den positivt eller negativt, samla in objektiv och tillförlitlig information från de externa källorna och göra bästa möjliga bedömning.

    Möjligheter – frågor att ställa

    • Vilka bra möjligheter kan du upptäcka?
    • Vilka intressanta trender är du medveten om?

    Användbara möjligheter kan komma från sådana saker som:

    • Förändringar i teknik och marknader på både bred och smal skala.
    • Ändringar i regeringens politik relaterade till ditt fält.
    • Förändringar i sociala mönster, befolkningsprofiler, livsstilsförändringar och så vidare.
    • Lokala händelser

    Ett användbart tillvägagångssätt när man tittar på möjligheter är att titta på dina styrkor och fråga sig om dessa öppnar några möjligheter. Alternativt, titta på dina svagheter och fråga dig själv om du kan öppna möjligheter genom att eliminera dem.

    Hot – frågor att ställa

    • Vilka hinder möter du?
    • Vad gör dina konkurrenter?
    • Kvalitetsstandardiseringar eller specifikationer produkter eller tjänster ändras?
    • Teknikskiften som hotar din position?
    • Har företaget ”dåliga” skulder eller kassaflödesproblem?
    • Kan någon av dina svagheter på allvar hota ditt företag?

    När du tittar på möjligheter och hot kan en PEST-Analys hjälpa till att se till att du inte förbiser externa faktorer, till exempel nya regeringsföreskrifter eller tekniska förändringar i din bransch.

    Gör analysen ordentligt

    Om du använder SWOT-analys som ett seriöst verktyg (snarare än som en avslappnad ”uppvärmning” för strategisk formulering), se till att du är noggrann när du tillämpar den:

    • Acceptera bara exakta, kontrollerbara uttalanden (”Kostnadsfördel på $ 10 / ton vid inköp av råmaterial x”, i stället för ”Bra valuta för pengarna”).
    • Gör listor över faktorer men prioritera dem, så att du spenderar din tid på att tänka på de viktigaste faktorerna.
    • Se till att de genererade alternativen genomförs till senare steg i strategidokumentationsprocessen.
    • Applicera den på rätt nivå – till exempel kan du behöva applicera verktyget på en produkt- eller produktlinjenivå, snarare än på den mycket mer vaga företagsnivån.
    • Använd den tillsammans med andra strategiska verktyg (till exempel USP Analysis and Core Competence Analysis) så att du får en övergripande bild av situationen du hanterar.

    Följande kan också vara värdefullt att ta hänsyn till:

    • Faktorer måste identifieras i förhållande till konkurrenterna. Det gör det möjligt att identifiera om faktorn är en styrka eller en svaghet.
    • Lista mellan 3 – 5 faktorer för varje kategori. Förhindrar att skapa för korta eller oändliga listor.
    • Faktorer måste vara tydligt definierade och så specifika som möjligt. Företagets styrka är till exempel: varumärkesbild (vagt); stark varumärkesbild (mer exakt); varumärkesbild värderad till 100 miljoner kronor, vilket är det mest uppskattade varumärket på marknaden (mycket bra).
    • Lita på fakta inte åsikter. Hitta någon extern information eller involvera någon som kan ge en objektiv åsikt.
    • Faktorer bör vara handlingsorienterade. Till exempel är ”långsam introduktion av nya produkter” handlingsorienterad svaghet. 

    Ladda ner Power Point

    TIPS

    Du kan också överväga att använda TOWS Matrix. Detta är ganska likt SWOT genom att det också fokuserar på samma fyra delar av styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Men TOWS kan vara ett bra alternativ eftersom det betonar den yttre miljön, medan SWOT fokuserar på den interna miljön.

    STYRKOR SVAGHETER
    1. Det näst mest värdefulla varumärket i världen värderade till 76 miljarder dollar
    2. Diversifierad inkomst (5 olika varumärken tjänar mer än 4 miljarder dollar)
    3. Stark patentportfölj (15 000 patent)
    4. Investeringar i FoU uppgår till 4 miljarder per år.
    5. Kompetent inom fusioner och förvärv
    6. Ha tillgång till billiga kassaflöden
    7. Effektiva företagens sociala ansvar (CSR) -projekt
    8. Lokala produkter
    9. Högkvalificerad personalstyrka
    10. Stordriftsfördelar eller konjunkturfördelar
    1. Investeringar i FoU ligger under branschgenomsnittet
    2. Mycket låga eller noll vinstmarginaler
    3. Dålig kundservice
    4. Hög personalomsättning
    5. Hög kostnadsstruktur
    6. Svag varumärkesportfölj
    7. Stark (byråkratisk) organisationskultur som hindrar snabb introduktion av nya produkter
    8. Hög skuldnivå (3 miljarder dollar)
    9. Brandutspädning (företaget har för många märken)
    10. Dålig närvaro på världens största marknader
    STYRKOR SVAGHETER
    1. Det näst mest värdefulla varumärket i världen värderade till 76 miljarder dollar
    2. Diversifierad inkomst (5 olika varumärken tjänar mer än 4 miljarder dollar)
    3. Stark patentportfölj (15 000 patent)
    4. Investeringar i FoU uppgår till 4 miljarder per år.
    5. Kompetent inom fusioner och förvärv
    6. Ha tillgång till billiga kassaflöden
    7. Effektiva företagens sociala ansvar (CSR) -projekt
    8. Lokala produkter
    9. Högkvalificerad personalstyrka
    10. Stordriftsfördelar eller konjunkturfördelar
    1. Investeringar i FoU ligger under branschgenomsnittet
    2. Mycket låga eller noll vinstmarginaler
    3. Dålig kundservice
    4. Hög personalomsättning
    5. Hög kostnadsstruktur
    6. Svag varumärkesportfölj
    7. Stark (byråkratisk) organisationskultur som hindrar snabb introduktion av nya produkter
    8. Hög skuldnivå (3 miljarder dollar)
    9. Brandutspädning (företaget har för många märken)
    10. Dålig närvaro på världens största marknader

    Sammanfattning

    SWOT-analys är en enkel men användbar modell och metod för att analysera organisationens styrkor och svagheter och de möjligheter och hot som du och din organisation står inför. Det hjälper dig och organisationen att fokusera på dina styrkor, minimera hot och ta största möjliga nytta av möjligheter som finns tillgängliga.

    SWOT-analysen är enkel och lätt att förstå. Det kan snabbt förklaras och användas i samband med strategiformulering under ”kick off” eller uppstart vid omvärldsanalyssammankomst. SWOT kan också användas för att förstå hur dina konkurrenter agerar, vilket kan ge insikt om hur du bör och kan utveckla en konkurrenskraftig position. När du utför din analys, var realistisk och noggran. Tillämpa på rätt nivå och bortse inte från möjligheten att använda kompletterande strategimodeller och verktyg för att optimera resultatet.

    Your Content Goes Here

    Your Content Goes Here

  • [dflip id=”13396″][/dflip]

    SWOT Analys

    SWOT-analysen utvecklades av mitten av 1960-talet för stora organisationer för att bestämma den strategiska anpassningen mellan en organisations interna, särskiljningsförmåga och yttre möjligheter och prioritera åtgärder. SWOT står för styrkor, svagheter, möjligheter och hot. I början av 1950-talet började två professorer av affärspolitik vid Harvard, George Albert Smith och C. Roland Christensen ifrågasätta om en företags strategi matchade sin konkurrenskraftiga miljö. 

    År 1960 beställde ett antal stora amerikanska företag en lång radstudie vid Stanford Research Institute för att undersöka varför deras långsiktiga planeringsarbete var misslyckad. SRIs forskargrupp – Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart och Birger Lie – intervjuade 5000 ledare på 1 000 företag över nio år. De fann att skillnaden mellan vad en organisation planerade att göra och vad de faktiskt uppnådde var ungefär 35%. Problemet var inte ledningsgruppens informationskvalitet utan deras förmåga att nå ett engagerat avtal om konstruktiva mål snarare än att lösa för svaga kompromisser. 

    En del av lagets metodik för att göra strategiskt beslutsfattande tydligare var att avgöra vad intervjuerna fann positiva och negativa om nutiden och framtiden. Laget utvecklade SWOT för detta ändamål. SWOT-ramverket beskrivs först i slutet av 1960-talet av Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews och William D. Guth i affärspolitik, text och ärenden (Irwin, 1969). 

    SWOT Analys

    De flesta menar nog att SWOT-analys är det mest vanliga verktyget man tar till när ett strategiskt planeringsarbete ska genomföras. Verktyget är verkligen bra då det är lätt att förklara samtidigt som det är pedagogiskt visuellt. Verktyget tar in perspektiv som gör att du och organisationen kan förstå styrkor och svagheter samt identifiera möjligheter och hot som väntar.

    När en SWOT-analys används i affärsammanhang är den till stöd i arbetet med att skapa en hållbar position på marknaden du befinner dig eller opererar. SWOT-analys kan även användas på det personliga planet för att uträtta samma strategiska planering.

    En enkel definition av de fyra perspektiven

    STYRKOR
    Potentiella faktorer som gör ett företag mer konkurrenskraftigt än sina direkta konkurrenter.

    SVAGHETER
    Både potentiella begränsningar och svagheter som påverkar i en organisation och/eller svaga faktorer i förhållande till direkta konkurrenter

    MÖJLIGHETER
    Framtida faktorer som gör det möjligt för organisationen att förbättra sin konkurrensposition

    HOT
    De framtida faktorer som minskar företagets konkurrensposition.

    Styrkor och svagheter är interna för företaget och kan hanteras direkt inom organisationen, medan möjligheterna och hoten är externa och organisationen kan förutse och reagera på dem. Ofta presenteras SWOT i form av en matris som i bilden nedan:

    SWOT-analys i affärssammanhang

    Det som gör SWOT-analysen särskilt användbar och effektiv är att den med väldigt lite arbete och analys relativt snabbt och pedagogiskt kan identifiera de olika perspektiven den belyser.

    SWOT-analysen är allmänt accepterat verktyg på grund av dess enkelhet och värde att fokusera på de viktigaste frågorna som påverkar företaget. Syftet med SWOT är att identifiera de styrkor och svagheter som är relevanta för att möta möjligheter och hot i en viss situation.

     

    Fördelar

    • Enkel att göra och praktiskt att använda
    • Tydligt att förstå
    • Fokuserar på de centrala interna och externa faktorer som påverkar företaget
    • Hjälper till att identifiera framtida mål
    • Initierar ytterligare analys

    Vissa hävdar också att:

    • SWOT-analysen gör lösningsutrymmet tydligt; Det är ett verktyg för att samordna riktning och handling och externa händelser som är relaterade till interna förmågor.
    • Analysen kan utföras som en snabbgenomlysning sökning och används som ett tidigt varningssystem
    • Modellen kan användas för alla komplexa situationer som kräver explicit beslutsfattande: på individ-, team-, avdelnings- eller organisationsnivå.

    Nackdelar

    • Överdriven lista över styrkor, svagheter, möjligheter och hot
    • Ingen prioritering av faktorer
    • Faktorer beskrivs för brett
    • Faktorer är ofta åsikter inte fakta
    • Ingen erkänd metod för att skilja mellan styrkor och svagheter, möjligheter och hot

    Vissa hävdar också att:

    • Modellen är processbaserad. Det ger ingen inblick i vad varje SWOT-kategori ska innehålla, eller vilka alternativa strategier är lämpliga. En noggrann analys av företagets svagheter kräver självkännedom och disciplin. Externa åsikter kan krävas för att ge inmatning eller att validera resultat.
    • Modellen blandar kvalitativ och kvantitativ data. Det kan vara farligt att härleda slutsatser baserade på dessa två typer av data.
    • Att använda SWOT som ett strategiskt planeringsverktyg resulterar ofta i att skapa överdrivna listor med faktorer utan att prioritera problem. Tilldelningen av inverkan och sannolikhet är en svår och tidskrävande uppgift.
    • Analysen hjälper bara när de centrala beslutsfattarna håller med om att aktiviteterna måste samordnas bättre och en tydlig beslutsprocess krävs.
    • Analysen måste genomföras för varje affärs- eller produktmarknad.

    Hur kan modellen användas

    Swot kan göras av en person eller en grupp personer som är direkt ansvariga för nulägesanalysen i företaget. Grundläggande SWOT-analys görs ganska enkelt och består av bara några steg:

    1. Steg 1: Lista saker som beskriver företagets nyckelstyrkor och svagheter
    2. Steg 2. Identifiera möjligheter och hot

    Styrkor och svagheter

    Styrkor och svagheter är faktorerna i företagets interna miljö. När du letar efter styrkor, fråga vad gör du bättre eller mer värdefullt än dina konkurrenter gör? I händelse av svagheter, fråga vad kan du förbättra och åtminstone gör för att komma ikapp dina konkurrenter?

    Var ska man leta efter dem?

    Vissa styrkor eller svagheter kan genast kännas igen utan djupare analys av organisationen. Men vanligtvis är processen lite mer utmanande och då måste chefer titta på företagets:

    • Resurser: mark, utrustning, kunskap, varumärke, immateriella rättigheter etc.
    • Kärnkompetenser
    • Förmågor
    • Funktionsområden: ledning, verksamhet, marknadsföring, ekonomi, personal och FoU
    • Organisationskultur
    • Värdekedjeaktiviteter

    Styrkor – frågor att ställa

    • Vilka fördelar har din organisation?
    • Vad gör du bättre än någon annan?
    • Vilka unika eller billigaste resurser kan du dra på som andra inte kan?
    • Vad ser folk på din marknad som dina styrkor?
    • Vilka faktorer innebär att du ”får försäljningen”?
    • Vad är din organisations Unique Selling Proposition (USP)?

    Tänk på dina styrkor både från ett internt perspektiv och ur dina kunders och människors syn på din marknad.

    Om du har svårigheter att identifiera styrkor, försök också skriva en lista över organisationens egenskaper. Några av dessa kommer förhoppningsvis att vara styrkor!

    När du tittar på dina styrkor, tänk på dem i förhållande till dina konkurrenter. Till exempel, om alla dina konkurrenter tillhandahåller produkter av hög kvalitet, är en högkvalitativ produktionsprocess inte en styrka på din organisations marknad, det är en nödvändighet.

    Svagheter – frågor att ställa

    • Vad kan du förbättra?
    • Vad ska du undvika?
    • Vilka saker kommer kunder etc. på din marknad kommer sannolikt att se som svagheter?
    • Vilka faktorer påverkar och resulterar i förlorad försäljning?

    Återigen, överväga detta från ett internt och externt perspektiv: Verkar andra människor uppfatta svagheter som du inte ser? Är dina konkurrenter bättre än du?

    Det är bäst att vara realistiskt nu och möta några obehagliga sanningar så snart som möjligt.

    Företagets interna faktorer ses ofta som båda, styrkor och svagheter samtidigt. Det är också svårt att avgöra om en egenskap är en styrka (svaghet) eller ej. Företagets organisationsstruktur kan till exempel vara en styrka, en svaghet eller varken!

    Möjligheter och Hot

    Möjligheter och hot är de externa faktorer som organisationen oftast inte kan kontrollera och som vanligtvis uppstår på grund av förändringarna i makromiljön, industrin eller konkurrenternas åtgärder. Möjligheter representerar de externa situationer som ger en konkurrensfördel om de tas tillvara. Hot kan skada identifieras och kartläggas så att organisationen bättre skulle kunna undvika eller försvara sig mot dessa.

    Var ska man leta efter dem?

    PESTEL. PEST- eller PESTEL-analysen representerar alla större externa krafter (politiska, ekonomiska, sociala, tekniska, miljömässiga och juridiska) som påverkar företaget, så det är det bästa stället att leta efter befintliga eller nya möjligheter och hot.

    Konkurrens

    Konkurrenternas reaktion på dina förflyttning och externa förändringar. De ändrar också sina befintliga strategier eller introducerar nya. Därför måste företaget alltid följa sina konkurrenters handlingar, eftersom nya möjligheter och hot kan uppstå när som helst.

    Marknadsändringar

    De mest synliga möjligheterna och hoten uppträder under marknadsförändringarna. Marknaderna konvergerar och börjar uppfylla andra marknadssegmentbehov med samma produkt. Nya geografiska marknader öppnar för att företaget ska kunna öka sina exportvolymer eller starta verksamheten i ett nytt land. Ofta blir nischmarknader lönsamma på grund av tekniska förändringar. Som ett resultat skapar förändringar på marknaden nya möjligheter och hot som måste åtgärdas eller hanteras om företaget vill vinna och uppnå konkurrensfördelar.

    Möjlighet eller hot?

    De flesta externa förändringar kan representera både möjligheter och hot. Till exempel kan växelkurserna öka eller minska vinsten från exporten. Det beror på växelkursen, som kan öka (möjlighet) eller falla (hot) mot hemlandets valuta. Organisationen kan bara gissa resultatet av förändringen och räkna med analytikernas prognoser. I sådana fall kan organisationen, om organisationen inte kan identifiera om den externa faktorn påverkar den positivt eller negativt, samla in objektiv och tillförlitlig information från de externa källorna och göra bästa möjliga bedömning.

    Möjligheter – frågor att ställa

    • Vilka bra möjligheter kan du upptäcka?
    • Vilka intressanta trender är du medveten om?

    Användbara möjligheter kan komma från sådana saker som:

    • Förändringar i teknik och marknader på både bred och smal skala.
    • Ändringar i regeringens politik relaterade till ditt fält.
    • Förändringar i sociala mönster, befolkningsprofiler, livsstilsförändringar och så vidare.
    • Lokala händelser

    Ett användbart tillvägagångssätt när man tittar på möjligheter är att titta på dina styrkor och fråga sig om dessa öppnar några möjligheter. Alternativt, titta på dina svagheter och fråga dig själv om du kan öppna möjligheter genom att eliminera dem.

    Hot – frågor att ställa

    • Vilka hinder möter du?
    • Vad gör dina konkurrenter?
    • Kvalitetsstandardiseringar eller specifikationer produkter eller tjänster ändras?
    • Teknikskiften som hotar din position?
    • Har företaget ”dåliga” skulder eller kassaflödesproblem?
    • Kan någon av dina svagheter på allvar hota ditt företag?

    När du tittar på möjligheter och hot kan en PEST-Analys hjälpa till att se till att du inte förbiser externa faktorer, till exempel nya regeringsföreskrifter eller tekniska förändringar i din bransch.

    Gör analysen ordentligt

    Om du använder SWOT-analys som ett seriöst verktyg (snarare än som en avslappnad ”uppvärmning” för strategisk formulering), se till att du är noggrann när du tillämpar den:

    • Acceptera bara exakta, kontrollerbara uttalanden (”Kostnadsfördel på $ 10 / ton vid inköp av råmaterial x”, i stället för ”Bra valuta för pengarna”).
    • Gör listor över faktorer men prioritera dem, så att du spenderar din tid på att tänka på de viktigaste faktorerna.
    • Se till att de genererade alternativen genomförs till senare steg i strategidokumentationsprocessen.
    • Applicera den på rätt nivå – till exempel kan du behöva applicera verktyget på en produkt- eller produktlinjenivå, snarare än på den mycket mer vaga företagsnivån.
    • Använd den tillsammans med andra strategiska verktyg (till exempel USP Analysis and Core Competence Analysis) så att du får en övergripande bild av situationen du hanterar.

    Följande kan också vara värdefullt att ta hänsyn till:

    • Faktorer måste identifieras i förhållande till konkurrenterna. Det gör det möjligt att identifiera om faktorn är en styrka eller en svaghet.
    • Lista mellan 3 – 5 faktorer för varje kategori. Förhindrar att skapa för korta eller oändliga listor.
    • Faktorer måste vara tydligt definierade och så specifika som möjligt. Företagets styrka är till exempel: varumärkesbild (vagt); stark varumärkesbild (mer exakt); varumärkesbild värderad till 100 miljoner kronor, vilket är det mest uppskattade varumärket på marknaden (mycket bra).
    • Lita på fakta inte åsikter. Hitta någon extern information eller involvera någon som kan ge en objektiv åsikt.
    • Faktorer bör vara handlingsorienterade. Till exempel är ”långsam introduktion av nya produkter” handlingsorienterad svaghet. 

    Ladda ner Power Point

    TIPS

    Du kan också överväga att använda TOWS Matrix. Detta är ganska likt SWOT genom att det också fokuserar på samma fyra delar av styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Men TOWS kan vara ett bra alternativ eftersom det betonar den yttre miljön, medan SWOT fokuserar på den interna miljön.

    STYRKOR SVAGHETER
    1. Det näst mest värdefulla varumärket i världen värderade till 76 miljarder dollar
    2. Diversifierad inkomst (5 olika varumärken tjänar mer än 4 miljarder dollar)
    3. Stark patentportfölj (15 000 patent)
    4. Investeringar i FoU uppgår till 4 miljarder per år.
    5. Kompetent inom fusioner och förvärv
    6. Ha tillgång till billiga kassaflöden
    7. Effektiva företagens sociala ansvar (CSR) -projekt
    8. Lokala produkter
    9. Högkvalificerad personalstyrka
    10. Stordriftsfördelar eller konjunkturfördelar
    1. Investeringar i FoU ligger under branschgenomsnittet
    2. Mycket låga eller noll vinstmarginaler
    3. Dålig kundservice
    4. Hög personalomsättning
    5. Hög kostnadsstruktur
    6. Svag varumärkesportfölj
    7. Stark (byråkratisk) organisationskultur som hindrar snabb introduktion av nya produkter
    8. Hög skuldnivå (3 miljarder dollar)
    9. Brandutspädning (företaget har för många märken)
    10. Dålig närvaro på världens största marknader
    STYRKOR SVAGHETER
    1. Det näst mest värdefulla varumärket i världen värderade till 76 miljarder dollar
    2. Diversifierad inkomst (5 olika varumärken tjänar mer än 4 miljarder dollar)
    3. Stark patentportfölj (15 000 patent)
    4. Investeringar i FoU uppgår till 4 miljarder per år.
    5. Kompetent inom fusioner och förvärv
    6. Ha tillgång till billiga kassaflöden
    7. Effektiva företagens sociala ansvar (CSR) -projekt
    8. Lokala produkter
    9. Högkvalificerad personalstyrka
    10. Stordriftsfördelar eller konjunkturfördelar
    1. Investeringar i FoU ligger under branschgenomsnittet
    2. Mycket låga eller noll vinstmarginaler
    3. Dålig kundservice
    4. Hög personalomsättning
    5. Hög kostnadsstruktur
    6. Svag varumärkesportfölj
    7. Stark (byråkratisk) organisationskultur som hindrar snabb introduktion av nya produkter
    8. Hög skuldnivå (3 miljarder dollar)
    9. Brandutspädning (företaget har för många märken)
    10. Dålig närvaro på världens största marknader

    Sammanfattning

    SWOT-analys är en enkel men användbar modell och metod för att analysera organisationens styrkor och svagheter och de möjligheter och hot som du och din organisation står inför. Det hjälper dig och organisationen att fokusera på dina styrkor, minimera hot och ta största möjliga nytta av möjligheter som finns tillgängliga.

    SWOT-analysen är enkel och lätt att förstå. Det kan snabbt förklaras och användas i samband med strategiformulering under ”kick off” eller uppstart vid omvärldsanalyssammankomst. SWOT kan också användas för att förstå hur dina konkurrenter agerar, vilket kan ge insikt om hur du bör och kan utveckla en konkurrenskraftig position. När du utför din analys, var realistisk och noggran. Tillämpa på rätt nivå och bortse inte från möjligheten att använda kompletterande strategimodeller och verktyg för att optimera resultatet.

    Your Content Goes Here

    Your Content Goes Here