Vad är Burke Litwins modell för organisatorisk förändring

Burke Litwins modell för organisatorisk förändring handlar om att definiera och upprätta en orsak-och-effekt-relation. Modellen förutsätter 12 organisationselement som bestämmer en förändring inom en organisation. Modellen härleder sitt namn från två organisatoriska change management-konsulter och utvecklades på 60-talet av W. Warner Burke och George H. Litwin. Det är ett användbart verktyg i förändringshantering för att bättre förstå alla aspekter av en organisation och att se dem ur ett förändringsperspektiv.

I många fall beaktas de olika fasetterna för lite varför en förändring kan få negativa konsekvenser för både organisationen och medarbetarna. Dessutom visar förändringsmodellen att de olika elementen är sammankopplade och påverkar varandra. Det är en “öppen systemteori” som förutsätter att förändringar kommer från yttre påverkan.

Ramverket

Burke Litwins modell för organisatorisk förändring etablerar en ram där fyra elementgrupper inom organisationer utmärks och presenteras i kolumner. Mellanspalten kallas ofta modellens ryggrad. Till vänster finns en kolumn med de så kallade hårda elementen, som är konkreta och mätbara, och till höger är en kolumn med de så kallade mjuka elementen, som huvudsakligen är abstrakta.

De fyra främsta elementen avser organisationen som helhet och kallas också transformationsfaktorerna. Dessa är djupt rotade processer och organisatoriska egenskaper som kan karakteriseras som en företagskultur. Varje förändring som händer här har stora konsekvenser för hela organisationsstrukturen. En bestående förändring påverkar därför hela organisationen.

De mellersta fyra elementen relaterar till organisationsstrukturen, inklusive indelningen av avdelningar. Dessa benämns också transaktionsfaktorerna. Det handlar om de dagliga aktiviteter som sker i organisationer och deras gemensamma sammanhållning. Vem är ansvarig för vad och hur är avdelningar och deras gemensamma förhållande strukturerat. Alla aktiviteter i denna grupp påverkas av organisationsstrukturen och drivs av ledningsskiktet.

De sista elementen består av prestationer. Dessa handlar om både individuell och organisatorisk prestation och fokuserar på organisationernas resultat. I de flesta fall mäts prestationen i nyckeltal som omsättningstal eller vinstprocent. Samtidigt kan mängden varor som produceras eller graden av kundnöjdhet också mätas under prestanda.

Burke Litwin Modell: 12 element

De 12 elementen grupperas enligt elementgrupperna och är anslutna till varandra. På grund av att de är anslutna kan de 12 elementen också påverka varandra. Nedan följer en kort sammanfattning av alla 12 dimensioner från Burke Litwin-modellen:

1. Extern miljö – External Environment

Enligt modellen är det speciellt yttre påverkan som är viktiga för organisatoriska förändringar. Tänk på ekonomin, konkurrensen, kundbeteendet och politik och lagstiftning. När påverkan från den yttre miljön kan identifieras hjälper det organisationer att bättre förstå den direkta eller indirekta påverkan och agera i enlighet därmed. En organisation har ingen kontroll över yttre påverkan.

2. Uppdrag och strategi

Detta beskriver organisationens mål och de processer som säkerställer mål och kurs kan realiseras. Den formulerade vision, mission och tillhörande strategi definieras av högsta ledningen. Det rekommenderas att organisationen alltid kalibrerar dessa så att om de fungerar med de anställdas möjligheter att fullfölja dessa.

3. Ledarskap

Det handlar om de ansvarsfulla positionerna som ger riktning åt resten av organisationen. Cheferna ansvarar för att utveckla en vision och motivera medarbetarna. Genom att ha insikt i nyckelpositioner kan detta åtgärdas vid förändring.

4. Organisationskultur

Varje organisation har sina egna värderingar. Detta är mindre formellt än Mission och Strategi-elementet, men är närvarande i hela organisationen. En organisations kultur innehåller både explicita och implicita regler, inklusive regleringar, praxis, principer och sätt.

5. Struktur

Det här handlar om organisationens hierarkiska struktur, igenkännbara avdelningar och formella kommunikationskanaler. Den innehåller också den positionsorienterade strukturen, såsom ansvar, kommunikation, beslutsfattande och kontroll.

6. System

Det handlar om policy och rutiner; mekanismer som finns på plats för att hjälpa och stödja anställda. Tänk på IT-tjänster, facility management och intern kundsupport. Det täcker både anställda och organisationens verksamhet.

7. Förvaltningspraxis

Det här handlar om chefernas beteende och verksamhet, som i allmänhet syftar till att genomföra den övergripande strategin. Hur bra följer cheferna med i strategin och hur hanterar de de resurser som står till deras förfogande? Hur är deras förhållande till de anställda? Det här är alla frågor som uppstår när man diskuterar ledarskapspraxis.

8. Arbetsklimat

Det här gäller anställdas erfarenheter när det gäller arbetsmiljön. Hur upplever de ömsesidigt samarbete, hur bekväm känner de sig och känner de tillräckligt belönade för sina ansträngningar? Det gemensamma förhållandet med kollegor och i vilken utsträckning en organisation gör arbetstagarna glada är mycket viktiga när man diskuterar arbetsklimatet.

9. Uppgifter och färdigheter

Det här handlar om (individuella) uppdragskrav och justering av arbetsbeskrivningen med medarbetarnas kompetens. Vilka är kraven för ett visst jobb och passar detta med kunskaper och kunskaper hos en enskild anställd? Det handlar om att länka rätt positioner till rätt anställda.

10. Individuella värderingar och behov

Det gäller de krav och förväntningar som anställda har, inklusive ersättning, balans mellan arbetsliv och fritid, deras roll inom organisationen och deras ansvar. Det handlar om den uppfattning som anställda har om kvaliteten på sitt arbete och syftar till att upptäcka deras behov. I vissa fall kan detta leda till ökat ansvar eller till och med karriärförflyttnbing, vilket innebär att medarbetaren får mer ansvar.

11. Motivationsnivå

Motivation handlar om att sätta upp mål och inspirera och stimulera medarbetare. Desto mer motiverade medarbetarna är desto mer villiga är de att ägna sig åt organisationen.

12. Individuell och allmän prestation

Denna dimension tar hänsyn till prestationsnivån för både den enskilda medarbetaren och på avdelnings- och organisationsnivå. Som tidigare nämnts kan detta mätas utifrån omsättning, produktivitet, kvalitetskrav, effektivitet och kundnöjdhet.

Tillämpning av förändringshanteringsmodellen

Burke Litwins modell för organisatorisk förändring bygger på att bedöma organisatoriska faktorer och omvärldsfaktorer som kan anpassas för att säkerställa en framgångsrik förändring. Den mest dominerande faktorn som orsakar organisatorisk förändring är ofta den yttre miljön. Som ett resultat kräver detta att organisationer ska anpassa och förändra sitt uppdrag och sin strategi, samt organisatorisk kultur och struktur.

Burke Litwins modell för organisatorisk förändring ger en effektiv strategi för hantering av organisationsförändringar. Men dess effektivitet beror på hur bra var och en av de 12 dimensionerna kan identifieras. Problem inom organisationer måste först diagnostiseras, varefter en handlingsplan kan skapas. Detta kräver identifiering av elementgruppen som orsakar förändringen. Därefter måste det specifika elementet inom den här elementgruppen identifieras och analyseras. När detta är klart kan du undersöka i vilken utsträckning detta har påverkat andra delar. Åtgärder kan nu ske genom handlingsplanen.

Tips

Liknande tillvägagångssätt och processer går även att finna i McKinsey 7S-modellen. Du kan också hitta användbara artiklar inom Change Curve, Konsekvensanalys och Lewins Change Management Model.

Nyckelfaktorer

Burke-Litwin Change Model genomlyser organisationsförändring och ger insikt om hur förändringar i 12 nyckelelement i organisationens design kan påverka varandra och övergripande prestation. Även om det inte visar oss hur man gör de ändringar som behövs för dessa kritiska faktorer, ger det en användbar ram för att analysera vad som behöver göras och varför.

Detta ramverk kan användas för att hålla ett nära öga på den inverkan som förändringar inom ett område har på alla övriga områden då utvecklingen och genomförandet av en förändringsplan fortsätter. Ju mer medveten om förändringsdynamiken du är desto bättre kommer du att hantera och hantera det som det händer.