Balanserade Styrkortsmetoden av Kaplan och Norton är ett strategiskt tillvägagångssätt och prestationsledningssystem som möjliggör för organisationer att översätta ett företags vision och strategi in i ett genomförande och som utgår från de 4 perspektiven:

  1. Finansiellt perspektiv.
  2. Kundperspektiv.
  3. Affärsprocess perspektiv.
  4. Lärande och tillväxtperspektiv.

Balanced Scorecard – en historisk återblick!

1992 författade Robert Kaplan och David Norton en artikel med titeln “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” i Harvard Business Review som orsakade mycket uppmärksamhet kring denna metod och som senare också ledde till stora försäljningsframgångar för deras managementbok “The Balanced Scorecard” som publicerades år 1996.

Den finansiella prestationen i en organisation är väsentlig för dess framgång. Även icke-kommersiella organisationer måste handla på ett förnuftigt sätt med finansering som de tar emot. Emellertid kan det konstateras att ett rent finansiellt perspektiv för att leda organisationer inte är tillräckligt.

  • Balance Scorecard hjälper dig att sätta mål som skapar balans mellan finansiella och icke-finansiella åtgärder. Detta görs genom att börja med den vision och strategi som driver verksamheten. Från detta identifieras drivkrafterna för framgång för den visionen och utvecklar sedan mål som mäter framstegen mot den framgången.Väl motiverade, och informerade personer i organisationen kommer att arbeta för att uppnå dessa mål innebär också att grupper/team kommer att kalibrera sina ansträngningar och fokusera på en framgångsrik leverans mot visionen genom att fokusera på dessa mål.

De fyra perspektiven i Balanced Scorecard

Balanserade Styrkortsmetoden av Kaplan och Norton är ett strategiskt tillvägagångssätt och prestationsledningssystem som möjliggör för organisationer att översätta ett företags vision och strategi in i ett genomförande och som utgår från de 4 perspektiven:

  1. Finansiellt perspektiv.
  2. Kundperspektiv.
  3. Affärsprocess perspektiv.
  4. Lärande och tillväxtperspektiv.

Detta tilllåter övervakning av den nuvarande prestationen, men metoden försöker också fånga upp information om hur väl organisationen är positionerad för att prestera i framtiden.

Fördelar med Balanced Scorecard

Kaplan och Norton citerar följande fördelar av användning med Balanserade Styrkort:

  • Fokusering av hela organisationen på ett fåtal nyckelfaktorer som är nödvändiga för att skapa avgörande prestationer
  • Hjälper till att integrera de olika aktiviteter och processer inom företaget såsom: kvalitets-, omställning- och förändringsprocesser och kundservice-initiativ.
  • Bryta ned de strategiska måtten till alla nivåer så att enhetschefer, operativ personal och anställda kan se vad som krävs på deras nivå för att helheten ska uppnå starka resultat.

1. Finansiellt perspektiv

Kaplan och Norton bortser självklart inte det traditionella behovet av finansiella data. I rätt tid och på på rätta grunder kommer finansiell data alltid att vara en prioritet och chefer skall se till att leverera den. Faktum är att det finns oftast mer än tillräcklig beredskap och kapacitet att behandla finansiella data. Med t.ex införande av en företags-/koncern-databas kan man hoppas att mer av bearbetningen av finansiella data kan centraliseras och automatiseras. Men poängen är att den nuvarande betoningen på finansiella frågeställningar leder till en obalanserat situation angående andra perspektiv. Det finns kanske ett behov av att inkludera extra finansiella relaterade data såsom risk bedömning och lönsamhets data, i detta perspektiv.

2. Kundperspektivet

Färsk managementfilosofi har visat på ett ökat förverkligande av betydelsen av ett ökat kundfokus och kundtillfredsställelse i alla typer företag. Dessa är kallade för ledande indikatorer: om kunder inte tillfredsställs, så kan de slutligen komma att hitta andra leverantörer som kommer att möta deras behov. Dålig prestation utifrån detta perspektiv är sålunda en förutsägande indikator på en framtida nedgång. Även om det för närvarande finansiella läget (fortfarande) kan verka gott. I utvecklandet av mätetal för kundtillfredsställelsen, bör kunderna analyseras. I termer av olika typer av kunder och av typ av processer som vi erbjuder för en produkt eller en tjänst till dessa kundgrupper.

3. Business process/Affärsprocessperspektiv

Detta perspektiv refererar till de interna affärsprocesserna. Mätningar som baseras på detta perspektiv, kommer att visa cheferna hur väl deras affär flyter på och huruvida deras produkter och tjänster att anpassar sig till kundernas krav. Dessa mät-tal måste försiktigt planläggas av de som är väl insatta i dessa processer. Förutom den strategiska managementprocessen, kan två olika typer av affärsprocesser identifieras:

  • Mission (Uppdrags-)-orienterad process. Många unika problem kan man stöta på i dessa processer.
  • Supportprocess. Supportprocesser är mer upprepande till sin natur och därmed lättare att mäta och att jämföra (Benchmarking). Generiska mätningsmetoder kan användas.

4. Lärande- och tillväxtperspektiv

Detta perspektiv inkluderar utbildning till anställda, och företagskulturella attityder relaterat till både individen och företagets förmåga till förbättring och utveckling. I en organisation för kunskapsorganisation är personalen den huvudsakliga resursen. I tider med snabb teknologisk  förändring har det blivit nödvändigt för personalen att ständigt lära nytt. En organisations inlärningsförmåga och innovation indikerar om en organisation kan ständigt förbättra och / eller växa i en dynamisk miljö. Denna dynamiska miljö kan ändras dagligen på grund av ny lagstiftning och förordningar, ekonomiska förändringar eller till och med ökad konkurrens. Detta perspektiv svarar på frågan: ” Hur kan vi upprätthålla vår förmåga att uppnå vår valda strategi? ”.

Integrationen av dessa fyra perspektiv in i en grafiskt tilltalande bild, har gjort Balanserade Styrkortsmetoden mycket lyckad som en managementmetodologi.

Syfte, Mått, Mål och Insatser

För varje perspektiv av Balanserade Styrkort är fyra övervakade (poängsatt):

  • Syfte (Objectives): viktiga målsättningar som ska uppnås, till exempel lönsam tillväxt
  • Mått: de observerbara parametrarna som kommer att användas för att mäta utvecklingen att nå målet. Till exempel målet lönsam tillväxt skulle kunna mätas med tillväxt i nettomarginal
  • Mål: de specifika målvärdena  som mäter till exempel, 7% årlig nedgång på driftstorpp i fabrik/tillverkning
  • Insatser: projekt eller program initierade för att nå målet

Dubbel Loog-återkoppling

I traditionella industriella aktiviteter var “kvalitetskontroll” och “noll tolerans för fel” viktiga uttryck. För att säkerställa att kunden inte fick ta emot dålig produktkvalitet fokuserades mycket  stora ansträngningar på kontroll och test i slutet av produktionslinjen. Ett problem med dessa angreppssätt – som pekats ut av Deming – är att de verkliga orsakerna till defekter aldrig kunde identifieras och där kommer alltid att uppstå ineffektiviteter på grund av att de defekta produkterna blir borttagna. Deming förstod att variation skapas i varje steg i en produktionprocess och orsakerna till variationerna behöver identifieras och repareras. Om detta kan göras, så finns det därefter en väg till att reducera defekterna och som förbättrar produktkvaliteten på obestämd tid. För att upprätta en sådan process betonade Deming att alla affärsprocesser bör vara en del av ett system, med återkopplingsloopar. Återkopplingsdatat bör undersökas av chefer för att bestämma orsaker till variationen och vilka processerna är med de verkliga problemen. Därefter kan man fokusera  uppmärksamhet på att reparera just den delen av processen.

Balanserade Styrkortsmetoden inkluderar återkopplingar runt de interna affärsprocessernas resultat, precis som i TQM. Dessutom ger Balanserade Styrkort en återkoppling på resultatet av affärsstrategierna. Detta skapar ”en dubbelloopsåterkopplings” process i Balanserade Styrkort

Resultatmått

Du kan inte förbättra det som du inte kan mäta. Därför måste mätetalen utvecklas baserat på prioriteringarna i den strategiska planen som genererar de viktigaste affärsdrivkrafterna och kriterierna för mätetal som chefer är mest intresserade av att följa.. Processerna planläggs därefter för att samla in information som är relevant för dessa mätetal och reducera det till en sifferform för lagring, för att visning och analys. Beslutsfattare utvärderar resultaten från de olika processerna och strategier och spårar resultaten för att vägleda företaget och för att ge återkoppling.

Värdet av mätetal är viktigt för att ge en faktabaserad bas för att definiera:

  • Strategisk återkoppling som visar den nuvarande statusen hos organisationen från många olika perspektiv för beslutsfattarna.
  • Diagnostisk återkoppling in i olika processer som vägleder till förbättringar med regelbundenhet
  • Trender i prestationen över tiden.
  • Återkoppling kring själva mätningsmetoderna . Vilka mätningar bör spåras?
  • Kvantitativa indata för prognosmetoder och för beslutsstödssystem.

Balans

Som namnet antyder är jämvikt eller balans en viktig princip i den balanserade styrkortmodellen. Det måste finnas en balans mellan de kortsiktiga och de långsiktiga målen, finansiella och icke-finansiella kriterier, ledande och eftersläpande indikatorer och externa och interna perspektiv. Det handlar om sammanhållning där en förbättring i ett perspektiv inte får vara ett hinder i ett annat perspektiv.
Denna sammanhållning återspeglas i modellen genom de inbördes anslutna pilarna mellan de fyra perspektiven.

Balanserat Scorecard-implementering

Implementeringen av Balanced Scorecard består av ett antal steg. Det första steget i detta är att ledningen sammanställer mssion, vision och strategi . Denna strategi är kopplad till ett antal mål som kallas strategiska mål. Därefter informeras mellanchefer om missionen, visionen och de strategiska målen. I en öppen diskussion kan chefer uttrycka sina åsikter, ange de kritiska framgångsfaktorerna för varje perspektiv och de kan påpeka eller sätta upp indikatorer själva så att dessa kan övervakas i framtiden. För finansiella perspektivet och kundperspektivet inom Balanced Scorecard är det möjligt att genomföra en undersökning eller genomföra intervjuer bland (potentiella) aktieägare eller kunder för att bedöma vad deras förväntningar är. Detta kan ge en inblick i inriktningen för övergripande syften och de nödvändiga målen.

I samråd med mellanchefer och ledningen formuleras flera mål där de olika kritiska framgångsfaktorerna anges per mål, indikatorerna används för att mäta detta, samt specifika mått som mål och initiativ är avsedda för att uppnå övergripande syften. Implementeringen av Balanced Scorecard kan utföras på olika sätt.

I stort sett kan detta inkludera följande steg:

  1. Sammanställ vision, mission och strategiska mål .
  2. Gör en intressentanalys för att undersöka/utvärdera kundernas och aktieägarnas förväntningar.
  3. Gör en inventering av de kritiska framgångsfaktorerna
  4. Översätt strategiska syften till (personliga) mål
  5. Sammanställ viktiga resultatindikatorer för att mäta övergripande syften
  6. Bestäm måtten för de övergripande syften som ska uppnås
  7. Översätt övergripande syften till operativa aktiviteter.

Det är viktigt att nämna att uppnå strategiska mål är en kontinuerlig process. Att införa och implementera Balanced Scorecard-modellen är därför inte en engångsåtgärd!

Balanserad resultatkortmall

Börja översätta en organisations mission och vision till faktiska åtgärder. Du kan använda det nedladdningsbara arbetsbladet.