Organisationsförändringar möter vanligtvis medarbetares motstånd. ADKAR-modellen är ett verktyg för förändringshantering som hjälper till att identifiera varför förändring är svår och varför vissa förändringar lyckas medan andra misslyckas.

  1. Shah, MH (2014). En tillämpning av ADKAR Change Model för förändringshanteringskompetenser hos skolhuvud i Pakistan . Journal of Management Sciences, 8 (1).
  2. Hiatt, JM (2006). ADKAR: en modell för förändring i näringslivet, regeringen och vårt samhälle . Prosci Learning Center .
  3. Hiatt, JM & Creasey, TJ (2003). Förändringshantering: Folkets sida av förändringen. Prosci.

Vad är ADKAR-modellen?

Namnet ADKAR är en akronym som bygger på fem byggstenar som ger framgångsrik förändring. Bokstäverna står för

Awareness (medvetenhet)

Desire (önskan)

Knowledge (kunskap)

Ability (förmåga)

Reinforcement (förstärkning)

ADKAR-modellen utvecklades av Jeff Hiatt 2003 och introducerades som ett praktiskt verktyg av Prosci som är ett känt konsult och rådgivningsföretag. ADKAR-modellen är huvudsakligen avsedd att vara ett coaching- och förändringshanteringsverktyg för att hjälpa och assistera medarbetare genom förändringsprocessen inom organisationer.

Bygga medvetande

Alla fem elementen i ADKAR-modellen är sekventiella. När förändring sker är det viktigt att alla förstår orsaken till förändringen eftersom den naturliga reaktionen hos anställda är att vara motståndare till förändring. Det är därför som människor måste bli medvetna om behovet av förändring. Förutsättningen för att genomföra förändringar är att inneha god och omfattande kunskap. Att lära sig nya färdigheter och styra mot ett annat beteende är en del av detta. Efter en förändring har genomförts är det nödvändigt att denna förändring upprätthålls för att förhindra att organisationen faller tillbaka i tidigare arbetssätt och mönster

De fem byggstenarna i ADKAR-modellen

ADKAR-modellen beskriver de fem byggstenarna för att uppnå ett framgångsrik förändringsarbete:

1. Medvetenhet

Anställda måste vara medvetna om behovet av förändring.

2. Önskning

Anställda måste ha en önskan om att delta och fullt ut stödja förändringen.

3. Kunskap

Genom att samla kunskap om förändringsprocessen kommer det (ultimata) målet för förändringen att bli tydligt för de anställda.

4. Förmåga

På grund av förmågan att lära sig nya färdigheter och hantera beteende accepteras förändring.

5. Förstärkning

Förstärkning för att upprätthålla förändringen gör det klart för alla anställda att det inte finns någon återgång.

Två dimensioner

Förändring sker i två dimensioner: organisationen och de anställda. Förändringen kan bara lyckas om ändringen sker samtidigt i båda dimensionerna. Om stagnation infinner sig på i någon av byggstenarna i ADKAR-modellen är det lämpligt att vidta åtgärder med hänsyn till detta element. Detta riktade tillvägagångssätt fokuserar på det element med högsta chans att lyckas.

ADKAR-modellen hjälper inte bara att i förväg bestämma vilka steg som behöver vidtas för att uppnå det rätta målet, men det identifierar också i efterhand varför förändringar inte har lyckats. Denna utvärdering är värdefull eftersom den kan bidra till att förverkliga förändringen trots allt.

Använda ADKAR-modellen

ADKAR-modellen är användbar i en rad situationer för förändringshantering. Till exempel:

  • Under planeringen så kan du tänka på hur mycket tid du kommer att avsätta för kommunikation.
  • När du är i mitten av en projektfas, där det hjälper dig att tänka på om din planerade aktivitet når sina mål.
  • När du inte får de resultat du förväntade dig.

Vi kommer nu att gå igenom ADKAR-målen och visa hur du kan uppnå dem i praktiken.

1. Medvetenhet

Att bygga medvetenhet om behovet av förändring sker vanligtvis i det aktuella “caset” och förberedelsefaserna för ett projekt.

Här måste du tänka på de människor som är projektets intressenter och fråga dig själv vad de behöver veta, förstå eller uppleva så att de kan “ta in” förändringen.

För att göra detta bör du se till att du och din ledningsgrupp kommunicerar din vision i förändringsarbetet till intressenter och att du ger dem tillgång till all information de behöver för att förstå detta. (I detta skede att du lyssnar noga till deras feedback och justera visionen om du tycker att det är nödvändigt.)

2. Önskan att delta och stödja förändringen

Därefter behöver du få dina intressenter att vilja delta i och stödja förändringen. Du bör fokusera på detta mål parallellt med designfasen för ditt projekt: det är den tid då intressenter kan börja se detaljerna om hur projektet kommer att se ut, förstå vilken inverkan det kommer att ha och se fördelarna med det.

Det finns många skäl till varför människor kan stödja eller motverka förändring. Med andra ord finns det många utmaningar som kan vara både svåra och kostsamma för att få till stånd detta.

Du kan se några av orsakerna till att intressenter kan stödja eller motverka förändring nedan:

Stödjande faktorer Motstå faktorer
  • Missnöje med det aktuella tillståndet.
  • Förbättrad anställningstrygghet
  • Tillhörighet och känsla av tillhörighet.
  • Framsteg i karriären.
  • Förvärv av makt eller position.
  • Incitament eller kompensation.
  • Förtroende och respekt för ledarskap.
  • Hoppas om det framtida tillståndet.
  • Hot om uppsägningar.
  • Överhängande negativa konsekvenser.
  • Rädsla för produktivitetsförlust under förändringsprocessen.
  • Oroa dig för ökad arbetsbelastning, särskilt under alla parallella körningar av nya system mot gamla system.
  • Oro för förlust av personlig prestige, makt eller fördelar, särskilt med människor som är experter på det gamla systemet.

3. Kunskap om hur man förändras

Nästa steg är att hjälpa människor att lära sig de färdigheterna och få den kunskap de behöver för att leverera förändringar.

Här är det användbart att göra en bedömning av utbildningsbehov samt att identifiera de färdigheter som människor behöver för att utveckla.

4. Förmåga att förändras

Nu måste du ge människor möjligheter att tillämpa sina nya färdigheter och du måste ge dem extra stöd medan de testar okända processer. (Till exempel kanske du vill använda coaching eller mentorskap i detta skede.)

När människor börjar bli mer bekväma med nya processer och förbättrar sina färdigheter kan de identifiera problem som inte var uppenbara i förväg.

Låt oss till exempel säga att en organisation har skickat en grupp chefer på en utbildningskurs för att förbättra deras fokus på kunder. När de återvänder får de extra stöd i att använda dessa färdigheter genom coachning, mentorskap m.m.

Men när de implementerar sina nya processer och färdigheter blir det tydligt att andra förändringar behövs för att de ska uppträda på ett helt kundfokuserat sätt. De bestämmer sig för att ändra sättet att de registrerar kunder, de flyttar kundmottagningen till en ny plats och de ändrar sättet som supportpersonal är organiserade för att hjälpa kunder mer effektivt.

5. Förstärkning för att upprätthålla förändringen

När dina medarbetare och anställda är fullt effektiva och alla projektleveranser är på plats är du redo att gå vidare till förstärkning för att upprätthålla förändringen.

Det finns flera positiva saker du kan göra här som till exempel att ge ekonomiska eller icke-ekonomiska belöningar för olika personers bidrag.

Du kommer också att behöva fortsätta att kommunicera din vision samt att låta människor  bli informerade om projektets framgång och vad som har uppnåtts.

Nyckelord

ADKAR Change Management Model hjälper dig att implementera förändringar effektivt genom att tillhandahålla ett tydligt informationsdelningsmål för varje steg i ditt projekt.

Modellen beskriver dessa fem på varandra följande kommunikationsmål:

  1. Medvetenhet (om behovet av förändring).
  2. Önskan (att delta och stödja förändringen).
  3. Kunskap (om hur man förändras).
  4. Förmåga (att ändra).
  5. Förstärkning (för att upprätthålla förändringen).

Du måste uppnå varje mål innan du kan gå vidare till nästa.

Den främsta fördelen med att använda ADKAR-modellen är att den uppmuntrar dig att fokusera på att uppnå tydliga, begränsade kommunikationsmål när du arbetar genom ditt projekt.