Denna artikel förklarar begreppet Action Research , som utvecklats av tysk-amerikanska professorn Kurt Lewin. Efter att ha läst kommer du att förstå grunderna i detta kraftfulla verktyg för förändringsarbete.

  • Coghlan, D. &amo; Brannick, T. (2014). Doing Action Research in Your Own Organization. Sage Publications Ltd.
  • Dickens, L., & Watkins, K. (1999). Action research: rethinking Lewin. Management Learning, 30(2), 127-140.
  • Lewin, K., & Gold, M. E. (1999). Group decision and social change.
  • Lewin, K. (1946). Action research and minority problems, in: G.W. Lewin (Ed) (1948) Resolving Social conflict. Harper & Row.

Bakgrund

Den tysk-amerikanska professorn Kurt Lewin var huvudsakligen engagerad i barnpsykologi. Han blev känd för sina bidrag till “Gestaltpsykologi ” och 1951 genomförde han grundbrytande forskning om hur mänskligt beteende skulle kunna förändras mot demokratiska värderingar och ledarskap. Därför anses han vara grundare av Action Research .

Vad är Action Research?

Kurt Lewins strategi för Action Research är en forskningsmetod där forskaren ingriper i och under forskningen. Detta tjänar två syften: För det första, enligt Kurt Lewin, kommer det att medföra positiv förändring och för det andra kommer kunskap och teori att genereras. Det är viktigt att forskaren fungerar som en social förändringsexpert som hjälper och uppmuntrar anställda att förändra sitt beteende mot demokratiska värderingar och ledarskap. Ett samarbete mellan grundläggande och tillämpad forskning är väsentlig i detta. Enligt Lewins vetenskapliga forskning uppnås bäst genom samarbete mellan forskaren (akademiker) och människorna inom det aktuella arbetsområdet (utövare).

Intervention

Förutom forskning inom sociala system handlar Action Research om att lösa problem för att skapa sociala förändringar. Under forskningsmetoden observerar forskaren inte bara och tolkar information men hen är också en aktiv deltagare i processen. Detta gör att hen kan ingripa snabbare och bättre samt bidra med förändringar. En stor fördel är att hen kommer att få en bättre förståelse av problemen. Ett nära samarbete med omgivningen kommer att öka förståelsen och uppfattningen av forskaren och utövarna. Under forskningsarbetet kan fokus fokuseras på verksamheten eller själva forskningen.

Villkor för åtgärdsforskning

För att Action Research ska vara framgångsrik fastställde Kurt Lewin ett antal villkor som vara uppfyllda:

  • Forskningen måste vara problemorienterad
  • Den anställde (kunden) måste vara i centrum
  • Den nuvarande situationen (status quo) måste ingå i diskussionen
  • Forskningen måste ge empiriskt påvisbara propositioner (direkta och indirekta observationer)
  • Propositioner och upptäckter måste systematiskt passa in i en användbar teori.

Förstå Lewins modell för förändringshantering

Om du har en stor iskub men inser att det du vill ha är en istapp, vad gör du då? Först måste du smälta isen för att göra det mottagligt att ändra (frysa). Då måste du forma det isade vattnet till den form du vill (ändra). Slutligen måste se till att vattnet stelnar i den nya formen (frysa).

Genom att titta på förändring som en process med distinkta steg, kan du förbereda dig för vad som kommer och göra en plan för att hantera övergången – titta innan du hoppar, så att säga. Alltför ofta förändras människor blint och förändrar mycket onödig oro och kaos.

För att påbörja en framgångsrik förändringsprocess måste du först börja med att förstå varför ändringen måste ske. Som Lewin uttryckte: “Motivation för förändring måste genereras innan förändring kan inträffa. Man måste hjälpa till att granska många uppskattade antaganden om sig själv och ens relationer till andra.” Detta är det fria steget från vilket förändring börjar.

Frigöra

Detta första förändringssteg innebär att förbereda organisationen att acceptera att förändring är nödvändig, vilket innebär att bryta ner befintlig status quo innan du kan bygga upp ett nytt sätt att fungera.

Nyckeln till detta är att utveckla ett övertygande budskap som visar varför det befintliga sättet att göra saker inte kan fortsätta. Detta är lättast att rama in när du kan peka på sjunkande försäljningssiffror, dåliga ekonomiska resultat, oroande resultat av kundnöjdhetsundersökningar eller liknande. Dessa visar att saker måste förändras på ett sätt som alla kan förstå. För att förbereda organisationen framgångsrikt måste du börja i dess kärna – du måste utmana tron, värderingar, attityder och beteenden som för närvarande definierar den. Detta kan göra med hjälp av olika analogier och illustrationer.

Den första delen av förändringsprocessen är vanligtvis den svåraste och stressande. När du börjar skära ner “sättet att göra saker” sätter du alla och allt på balans. Du kan framkalla starka reaktioner hos människor, och det är precis vad som måste göras.

Genom att tvinga organisationen att granska sin kärna igen skapar du effektivt en (kontrollerad) kris, som i sin tur kan bygga en stark motivation att söka en ny jämvikt. Utan denna motivation får du inte det inköp och deltagande som krävs för att göra någon meningsfull förändring.

Förändra

Efter den osäkerhet som skapats i frisättningsstadiet är förändringsstadiet där människor börjar lösa sin osäkerhet och letar efter nya sätt att göra saker. Människor börjar tro och agera på sätt som stöder den nya riktningen.

Övergången från frys till förändring sker inte över en natt: människor tar sig tid att omfamna den nya riktningen och delta proaktivt i förändringen. En relaterad förändringsmodell, Change Curve fokuserar på den specifika frågan om personliga övergångar i en föränderlig miljö och är användbar för att förstå denna aspekt mer detaljerat.

För att acceptera förändringen och bidra till att den blir framgångsrik måste människor förstå hur det kommer att gynna dem. Inte alla kommer att falla i linje bara för att förändringen är nödvändig och kommer att gynna företaget. Detta är ett vanligt antagande och en fallgrop som bör undvikas.

Tips:

Tyvärr kommer vissa människor verkligen att skadas av förändringar, särskilt de som har stor nytta av status quo. Andra kan ta lång tid att inse de fördelar som förändring medför. Du måste förutse och hantera dessa situationer.

Tid och kommunikation är de två nycklarna till förändringarna framgångsrikt. Människor behöver tid för att förstå förändringarna, och de måste också känna sig mycket kopplade till organisationen under övergångsperioden. När du hanterar förändring detta kan kräva mycket tid och ansträngning, och hands-on management är vanligtvis den bästa metoden.

Frysning

När förändringarna tar form och människor har omfamnat de nya arbetssätten är organisationen redo att frysa. De yttre tecknen på vinden är ett stabilt organisationsschema, konsekventa arbetsbeskrivningar och så vidare. Refreeze-stadiet måste också hjälpa människor och organisationen att internalisera eller institutionalisera förändringarna. Detta innebär att se till att ändringarna används hela tiden och att de integreras i vardagens verksamhet. Med en ny känsla av stabilitet känner de anställda sig själva och bekväma med de nya arbetssätten.

Skälen för att skapa en ny känsla av stabilitet i vår ständigt föränderliga värld ifrågasätts ofta. Även om förändring är en konstant i många organisationer, är detta återfrysningssteg fortfarande viktigt. Utan det fastnar de anställda i en övergångsfälla där de inte är säkra på hur saker och ting ska göras, så ingenting görs någonsin till fullo. I avsaknad av ett nytt fryst tillstånd är det mycket svårt att ta itu med nästa förändringsinitiativ effektivt. Hur går man åt att övertyga människor om att något måste förändras om man inte har låtit de senaste ändringarna sjunka in? Förändring kommer att uppfattas som förändring för förändrings skull, och den motivation som krävs för att genomföra nya förändringar kommer helt enkelt inte att finnas där.

Som en del av återfrysningsprocessen, se till att du firar framgången med förändringen – detta hjälper människor att hitta stängning, tacka dem för att de har haft en smärtsam tid och hjälper dem att tro att framtida förändringar kommer att bli framgångsrika.

Praktiska steg för att använda ramverket

Frigöra

1. Bestäm vad som behöver förändras.

  • Undersök organisationen för att förstå det aktuella tillståndet.
  • Förstå varför förändring måste ske.

2. Se till att det finns ett starkt stöd från ledningen.

  • Använd intressentanalys och intressenthantering att identifiera och vinna stöd från nyckelpersoner inom organisationen.
  • Rama in frågan som en organisationsomfattande betydelse.

3. Skapa behov av förändring.

  • Skapa ett övertygande meddelande om varför förändring måste ske.
  • Använd din vision och strategi som bevis.
  • Kommunicera visionen när det gäller den förändring som krävs.
  • Betona “varför”.

4. Hantera och förstå tvivel och oro.

  • Förbli öppen för anställdas oro och hantera dem i termer av behovet av att ändra.

Förändra

1. Kommunicera ofta.

  • Gör det under hela planeringen och genomförandet av ändringarna.
  • Beskriv fördelarna.
  • Förklara exakt hur förändringarna kommer att påverka alla.
  • Förbered alla på vad som kommer.

2. Fördela rykten.

  • Svara på frågor öppet och ärligt.
  • Hantera problem omedelbart.
  • Relatera behovet av förändring tillbaka till operativa behov.

3. Stärka handling.

  • Ge massor av möjligheter för medarbetares engagemang.
  • Låt linjechefer ge den dagliga riktningen.

4. Engagera människor i processen.

  • Generera kortsiktiga vinster för att förstärka förändringen.
  • Förhandla med externa intressenter vid behov (t.ex. anställdaorganisationer).

Frysning

1. Förankra förändringarna i kulturen.

  • Identifiera vad som stöder förändringen.
  • Identifiera hinder för att upprätthålla förändringar.

2. Utveckla sätt att upprätthålla förändringen.

  • Säkerställa ledarstöd.
  • Skapa ett belöningssystem.
  • Upprätta feedback-system.
  • Anpassa organisationsstrukturen vid behov.

3. Ge stöd och utbildning.

  • Håll alla informerade och stödda.

4. Fira framgång!

Nyckelord

Lewins Change Management Model är ett enkelt och lättförståeligt ramverk för att hantera förändringar.

Genom att känna igen dessa tre olika förändringsstadier kan du planera att genomföra den ändring som krävs. Du börjar med att skapa motivationen att förändra (frysa). Du går igenom förändringsprocessen genom att främja effektiv kommunikation och ge människor möjlighet att omfamna nya arbetssätt (förändring). Och processen slutar när du återlämnar organisationen till en känsla av stabilitet (återfrysning), vilket är så nödvändigt för att skapa förtroendet för att gå in i nästa, oundvikliga förändring.